在关于“实达项目”的对话中,麦肯锡是怎么捍卫自身形象的?

发布时间:2013-05-22 浏览( 11796 )

3年前,实达集团接受了麦肯锡公司所做的市场营销方案,进行“千人大换岗”,但是项目的实施只进行了5个星期就被迫终止,实达又撤回到旧体制。

5月26日,实达集团同麦肯锡公司(大中华区)的最高管理层一同在北京嘉里中心露面,交换有关看法,从而恢复了双方自1998年管理咨询项目合作终止后搁置的沟通关系。

3年前,实达集团接受了麦肯锡公司所做的市场营销方案,进行“千人大换岗”,但是项目的实施只进行了5个星期就被迫终止,实达又撤回到旧体制。这个项目半途而废伴随着实达长达半年的经营和效益大滑坡。这就是媒体爆炒的“麦肯锡兵败实达”事件。

实达集团总裁叶龙、麦肯锡公司大中华地区董事长欧高敦及北京分公司负责人随后出席了小范围的记者招待会,“同新闻界的朋友进行沟通”。(实达方面由叶龙发言,麦肯锡方面多人发言)

问成败

没有完全推行麦肯锡的方案主要是实达内部的原因造成的。最大的问题是在实施的过程中,对遇到的困难估计不足。麦肯锡的失误是后期跟踪不够。

记者:3年前,实达没有完全推行麦肯锡的方案,主要是因为方案有不切合实际的地方呢,还是实达推行不力?

实达:主要是实达内部的原因造成的。最大的问题是在实施的过程中,对遇到障碍、困难估计不足,对1999年上半年业绩滑坡的影响估计不足。麦肯锡当然也有失误,比如后续服务跟踪不够,派驻人员对于实达熟悉程度不够。

记者:业界认为叶总技术上强,但是管理上处于弱势,这是不是事实?作为总裁,在推进和实施这个项目中的作用您有没有反思过?

实达:我以前是学工科的,自1994年初接手总裁已经有7年半了,但中国本土的职业经理层也有个怎样成长的过程。1997年实达的净利润达到历史高峰,1998 年初开始寻求外脑,希望更加合理地解决实达营销中存在的多产品、多区域的问题。当时实达在北京虽有七八家办事处,但却很难资源共享。于是我们找到麦肯锡。 当时比较年轻气盛,在执行上不够谨慎,在几个方案中我们选择了最难的一个。我没估计到实施的代价那么大,那么难。国外公司提供的方案是不错的,但是执行起 来要更中国化,更符合本公司实际,一年才能作完的事,不能非要拿到3个月去作,否则就执行不下去。

记者:实达在推行这个项目上半途而废,究竟是什么原因导致的?仅仅是业绩下滑造成的吗?

实达:当时企业运作项目的经验不够,主要是对困难估计不足:

  1. 公司的物流和信息流状态有点失控。销售体系改变了以后,物流和信息流却没有配套。
  2. 对于公司商业业绩的滑坡没有心理准备,当时只想到了人员调整的代价,但是对于执行项目的商业代价没有估计到。
  3. 对于企业中高管理层由于角色的变化带来的心态变化估计不足。当然也有时机的原因,实达是国内IT业中最早一家接受国外咨询公司咨询的企业。

记者:是不是当时再坚持一下就会成功?

实达:1999年1—5月业绩出现大滑坡等原因终止了方案的实施,如果当时决心更大一点,麦肯锡方面在咨询上给予更多的支持,渡过短期的阵痛, 有可能会成功。在今天看来,这个项目在3个子公司运营中仍然有一些成果。以前,实达在市场营销上无概念,作得很薄弱,但现在有了很大的长进。像麦肯锡带来 的产品经理、项目经理制在实达里面开始生根开花。

麦肯锡:不同的行业在经历不同的变化,IT 业是一个非常动荡不定的行业,叶先生作为IT 企业的总裁,每天都面对发生的大量变动,要迅速做很 多不同的决策。在看到客户在推行方案中很快退回去的时候,我们也许应该更坚决地帮他顶住,不能只有3个月执行的结果就马上开始往回调,可能我们更坚定地坚 持5个月,客户咬一咬牙,就挺过去了。咨询的角色更像教练和参谋,而不是命令你或代替你作什么。麦肯锡现在更像个本土的公司。它在同中国的客户一同成长。

记者:麦肯锡设计的方案是好方案,但是后期跟踪不力,可不可这样理解,麦肯锡是个好医生,但是作为护士是不称职的?

实达:后续部分他们对项目的跟踪很少,麦肯锡负责这个项目的人员变更比较多,一些人流失了,这对于咨询公司了解实达的情况是不利的。很遗憾,当时实达没有同麦肯锡公司一两位负责项目的高层主管建立起稳定的沟通关系。

麦肯锡:咨询公司不是医生,客户也不是病人。咨询的角色更像教练和参谋,客户更像运动员。我们有经验和责任让客户在体验中进行学习,进行更多沟通,而不是命令你或代替你作什么。

记者:麦肯锡的项目小组后期跟踪不力,人员流失,是不是也暴露了麦肯锡这个管理咨询公司本身存在的管理问题呢?

麦肯锡:麦肯锡有70年的管理咨询的经验和流程来保证项目的成功实施。我们工作的程序是:

  1. 我们的全职人员和客户全职小组一起工作,对全职小组进行培训。
  2. 从理解一个企业到达成共识到提出建议,这需要足够多的时间。
  3. 在实施阶段,必须提交包含每个细节的实施计划,为客户提供非常清晰的项目蓝图和过程图。还要注意到任何建议都不如项目试点的成果能给企业领导留下更深的印象,要在试点成功后再大面积推广。
  4. 对员工的培训要一直做到第一线,让企业全员理解并实施计划。

记者:有种说法,认为洋咨询不服中国水土,麦肯锡公司对此怎么看?实达提出双方交流不够是不是文化之间的差异造成的?

麦肯锡:这是个误解,麦肯锡现在不像外来的公司,而是更像个本土的公司,它在同中国的客户一同成长。我们觉得事先的准备工作,让高层理解项目的意义,客户的高层领导承诺他们有决心推进项目,这对于项目的实施是至关重要的。在美国和欧洲同客户讨论项目最终成果的工作只用1个星期,而在中国至少用1个月,有时长达1年。这表明中国企业在实施项目上有特殊情况。以前由于合伙人多是外国人,难以同中国企业家沟通,但是现在麦肯锡有了越来越多的本土合伙人,有了80多个中国人担任咨询顾问,同企业领导可以进行顺畅的沟通。

记者:实达是国内IT企业最早一家接受麦肯锡咨询的,项目实施却失败了,这是不是说明麦肯锡公司更擅长传统行业的管理咨询,对IT企业不太适用?

麦肯锡:麦肯锡的中国客户有55%分布在有高科技含量的行业,比如电信、计算机等,IT 是麦肯锡的重点行业,我们在这方面有很强的咨询能力,而且在IT企业中的实施情况也不错。

看未来

到了适当的时候,实达会再做组织结构的调整,那是未来二三年以后的事了。实达会不断请外脑来支持,企业要变革必须走这条路。

记者:现在实达有没有想过重新实施麦肯锡的方案?

实达:一个计划的设计只能是适用一个时期,1999年实达导入母子公司制,下面分公司为独立法人,直接面对客户,比较适合实达的现状。到了适当的时候,实达会再做调整,那是未来二三年以后的事了。

记者:今后实达还会不会请麦肯锡这样的国际管理咨询公司做项目?

实达:完全可能。现在美国的汉威特公司正在为实达做薪酬设计的项目,实达的ERP(企业资源管理)和CRM (客户关系管理)系统正在由国内咨询公司做,实达会不断请外脑来支持,企业要变革必须走这条路。

(内容摘自网络,乔布简历整理)