上海理工大学

话题:447 成员:109 管理员:周毅刚
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  • 2015-09-11
    #吐槽贴# 好声音第四季开始了~~有啥吐槽都来吧
    										
    好声音第四季开始了~~有啥吐槽都来这个帖子吧!!!!! 好期待今年的好声音~杰伦小公举~~ ------------------------------------------------------------- 07.25,今晚又有好声音咯~~此贴继续开启吐槽模式!!吐舌头吐舌头 ------------------------------------------------------------- 07.31,又到了礼拜五啦~又有一堆吐槽正在来袭。 ------------------------------------------------------------- 08.07,礼拜五,今天居然又跟去年一样跳过了好多学员哀愁不过又有双盲眼模式了,感觉有点期待 ------------------------------------------------------------- 08.14,今晚是复活赛哦~~~ ------------------------------------------------------------- 08.21,又是一周周五~欢迎吐槽 ------------------------------------------------------------- 08.28,来晚了,继续! ------------------------------------------------------------- 09.06,好声音强势回归~欢迎继续来吐槽!! ------------------------------------------------------------- 09.11,今晚哈林战队哦~~ -------------------------------------------------------------
  • 2015-05-23
    上海理工大学小组版规
    										
    1、禁止辱骂、欺骗、讽刺、恶意贬低本组任何成员。 2、禁止发送下列文章或留言: (1)发表谩骂、包含人身攻击的文章; (2)发表不符合版面主题或,者无内容的灌水文章; (3)非广告发布区域发布的与版面主题关系不大的广告; (4)文章内容或个人签名中包含有严重影响网友浏览的内容或格式的; 3、发布内容前请尽量加上#标题#,比如“#简历求修改#”、“#水一发#”等等。
  • 04-09 14:36
    #求职帮帮忙# 说说你在求职过程中遇到的困难
    										
    求职过程中总会各种碰壁,一帆风顺是每个人的渴求,但是如何能一帆风顺呢?把困难分享出来,让大家一块帮忙解决~这样,等到下次再遇到这个问题的时候,解决起来就游刃有余了~
  • 2016-03-12
    招聘机器人老师岗位~欢迎应届生加入~
    										
    机器人老师,被评选为全球十大最快乐职业之一,充满创意和乐趣,欢迎加入! 如果您是脚踏实地、靠才华与实力,愿意为了美好未来拼搏的有志青年,欢迎加入! 懒散被动、只求安逸者简历请慎投。 岗位职责: 1、根据课程设置要求,认真备课,编写教案,管理课程器材,课后总结教学经验; 2、按照公司要求,结合每个学生不同情况,进行授课,指导学生搭建机器人及相关编程; 3、积极参与公司定期的教学研讨会,提高自身授课水平; 4、及时填写学员成长手册,积极主动地与家长沟通学生上课情况。 职位要求: 1、全日制本科学历及以上,机械类、计算机类、电气自动化类、师范类相关专业优先; 2、动手能力强,对机器人有浓厚兴趣,熟悉C语言/C++编程者优先; 3、较强的语言表达和沟通能力,熟悉PPT制作; 4、热爱教育事业,喜欢与孩子互动,有耐心和爱心; 5、工作责任感强,主动性佳,有极强的执行力,同时具备团队协作精神; 6、男生优先。 工作时间: 做五休二(周一、周三休息),无法接受此工作时间者请勿投简历。 晋升空间: 普通教师——> 教研组长——> 教学主管 对于新进员工,公司会提供系统专业的岗前培训,及后续一系列的在职培训。 对于优秀的教师,每年均有机会带领学生出国参加各项全球性赛事,积累比赛经验。 如果你有杠杠的机器人研发设计能力,我们会提供相应平台,让你一展身手。 薪资福利: 1、富有竞争力和吸引力的薪资,转正后一年内平均月薪可达6-8K(年薪8-10W),入职两年内,年薪可达15-20W,远远超越同行业水平; 2、公司正规缴纳五险一金,同时还为每位在职员工购买商业保险; 3、各种节假日福利,包括教师节大惊喜~; 4、不定期组织旅游,鼓励大家劳逸结合; 等等。。。。。。 工作地点: 上海市普陀区光复西路325-327号
  • 2015-09-23
    #团队领导#做到这8条 想不当领导都难!
    										
    据说一旦做到以下“领导修炼八原则”,99%的员工都会在最短的时间内升职加薪,你做到了几条? 如果你想要成为真正的领导,不要只期待好的头衔和角落的办公室。在晋升之前很长时间,你就要像个领导一样行动、思考和交流。即使你的资质还差很多并且听别人发号施令,仍然有很多事情可以证明你的潜力并且为你想要的职务铺路。 《办公室之主》合著作家缪丽尔·威尔金斯说:“不管你处在职业生涯的什么阶段或者离领导岗位还有多少年的距离,开始准备这场转变也绝不显愚蠢。”迈克尔·沃特金斯也同意这个观点。计划不单帮助你获得所需的技能和领导气概,并且因为别人已经认可你是领导而增加了你获得晋升的可能性。关键是,不管你是什么角色、任职多久,现在就抓住机会。《办公室之主》合著作家埃米·苏认为:无论你的岗位是什么,你都可以证明自己的领导力。这里有几个奠定基础的方法: 1 做好眼前工作 无论你的目标多野心勃勃,不要让它成为扮演当下角色的绊脚石。更多地着眼于当下而不是未来的工作。埃米·苏认为:“你还是要汇报你每天工作的完成情况。”缪丽尔·威尔金斯也补充道:“你要确保你做的事情不被你的同僚、直接汇报对象或者那些在你之上的领导质疑。”这是向前进发的第一步。 2 助你的老板成功 “急老板之所急”,迈克尔·沃特金斯认为:“让她知道你愿意接手重要项目。”而缪丽尔·威尔金斯也建议:“当老板就新的事情寻求你的帮助时,回答好比不好要来得好。找出领导加班的原因并且提议解决的办法。” 3 抓住一切机会 确保你和老板相处的关系建立在“让我做吧”这种态度之上。对新的事情采取主动性,特别是那些明显不在你职责范围内的。缪丽尔·威尔金斯认为:“这会让别人感觉到你担任更高职位是什么样的。这些事情不一定需要高强度、长周期的项目。可以像推进一次会议、助推招聘项目或者介入调节争论的同事纠纷。其实,在工作之外也可以有这样的机会,可以去当地非盈利组织或者参加志愿活动,这些工作可以激发你的领导潜力。” 4 寻找“空白处” 另外一个证明你潜力的方法就是着手“空白处”项目——通常是一些别人不愿意处理或者根本不知道存在的问题。缪丽尔·威尔金斯认为每个组织都会有被忽略的需求、或者是故意视而不见。例如:你意识到客户的一个潜在需求,而你的公司产品线暂时没有遇到,于是你提出了新建议。或者你可以做一个分析:一个特定的变化可以帮公司省多少钱。当没有任何一个人愿意做而你做了,你就脱颖而出。 5 不要操之过急 雄心壮志和野心勃勃之间只有一线之差。威尔金斯认为:在没有职权之前不要狐假虎威。“管事的领导”以完成团队任务为先而不是自己的工作。埃米·苏认为要秉持“谦逊的自信”,在确保下一步抵达高度的同时在现岗位上保持谦虚。 6 分享壮志要小心 如果你和你的领导关系可信稳固,那么与你的经理分享你的壮志是恰当的,但也要将它框架在如何为公司谋得最好利益上。埃米·苏建议你可以列举过去一年完成的任务,然后询问:“您觉得我哪些方面可以作出更多贡献?”威尔金斯提醒这些谈话的重心不要始终落在自己身上,而是和老板展开双向对话。如果你的老板是那种对你的期望感到威胁感的人,就需要保持低调用事实证明。 7 找到角色模式 观察那些你向往岗位人们的所做所为——怎么做、怎么说和怎么穿。威尔金斯说:“找出你下个等级的人;与你相似的人并且想办法和他们共事。”成为先锋部队委员会的志愿者或者向宠物项目伸出援助之手。模仿那些忠于自己同时又可以借鉴提升的,因为你不想假装。研究那些在自己岗位止步不前的例子,了解什么不要做——他们不是谈判专家?他们不尊重权威?还是没能处理好部门间的关系? 8 建立人际关系 有这样一句俗语:“在这个年代不是你认识谁,而是谁认识你。”在考虑你是否应该晋升的时候,你的老板不可能自己一个人在房间思索你的潜力。他会借鉴组织当中其他人对你能力的评估,这意味着你需要那些能看见你做了什么的的支持者。缪丽尔·威尔金斯认为:“当你从公司大堂巧遇公司高层领导的时候准备好回答‘你在忙些什么?’的问题。不要轻视任何一个非正式的谈话。”将每个情况都视为证明你带给组织价值和考验你的业务知识的契机。 需要记住的准则: 可以做: 抓住每次在公司内外证明你领导力的机会 帮你的老板实现他的目标 找到公司里你期待岗位的同事,并学习他们是怎么成功的 不要做: 专注大梦想而忘记眼前的工作 狐假虎威,用影响力证明你的领导力 大胆谈论自己的壮志——“多做少说”更安全
  • 2015-09-10
    #培训开发#企业培训必须立足于企业实际
    										
    有人说:一流企业靠文化,二流企业靠制度,三流企业靠能人。 一流企业做文化,二流企业做市场,三流企业做产品。一流企业做文化,二流企业做品牌,三流企业做品质。 企业文化的管理作用日益突显。企业文化包含三层含义:物质文化、制度文化以及精神文化。精神文化是企业文化的核心,也是制定物质文化以及制度文化的基础。物质文化和制度文化是企业文化落地的渠道。 企业培训通过知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训,从认知领域、情感领域和精神运动领域三大领域全面实现企业文化在员工、组织、企业三个层次的转化。企业培训体系构在整个人力资源管理体系中发挥着心脏的作用。心脏的脉动是否有力,关乎于企业生命力是否旺盛。 培训到底怎么搞?企业,这是你的必答题。 新形势、新机遇、新生代……给企业培训提出了新问题。企业培训从培训策略到培训内容甚至企业培训形式,在新技术、新政策以及创新精神的推动下,不断有新成果产生。例如,企业培训形式从说教式培训到游戏化培训,进而引入先进技术手段,E-learning走入企业的视线。培训世界这么丰富,真是乱花渐欲迷人眼呀! 人们早就发现,从历史上传承下来的人类基因并非是其中最为优秀的一部分,而是在当时的条件下最具生命力的一部分。适者生存是一条野蛮生长的法则,它血腥的屠杀过无数看上很美的提案,它冷静的审视着企业生存的至上意义,理智的分析了企业风险的代价。事实证明,经过思路调整后,文化产业完全可以提供非常具有商业价值的解决方案。培训领域的百花齐放为我们的提供更多方法与手段,适合企业具体情况的培训体系才能保证企业培训产生效益。 《出彩中国人》节目中,316名来自某服装厂的职工,突破他们自己的极限,搭建起七层九米高的人塔。该项活动最初仅有职工参加,随着活动的推进,职工家属也加入到该项活动。据称,这支队伍是亚洲唯一一支叠人塔队伍。 2016年,他们将征战西班牙角逐世界冠军。 “叠人塔”(Castells)是西班牙加泰罗尼亚区最具传统特色的民俗节庆活动。在加泰罗尼亚语中,“叠人塔”的意思是城堡。“叠人塔”在200多年的发展历程中,一直秉承着“力量、沉着、勇敢、理智”的座右铭。 “叠人塔”倡导的精神也正是该企业倡导的企业精神。根据该叠塔团队指挥的解释,人塔基层的员工是70后,第二级员工是80后,直至塔项的挥旗小孩00后。通过这种形式也在传递着一种企业精神不断传承的意义。在整个活动进行过程中,所有的员工不分职位,不分年龄,为完成一个共同的目标一起流汗,增强了员工们的凝聚力。个人认为,通过参加大型节目的录制以及参加国际级大赛。企业取得了极好的社会效益。员工们提高了对企业的归属感,自豪感。 叠人塔的搭建程序非常简单。首先,构建人塔的基层。其次,叠塔团队根据指挥发出的信号,尽快地完成搭建工作。当最高一层的小孩爬到塔顶,举起一只手并挥动代表本队的旗帜,人塔才算正式搭建成功。最后,叠塔人员一层一层地开始拆卸直至最后完成卸塔,即可认为“叠人塔”活动成功。 正如,我们众多具有特色节日一样。每一个节日正是通过非常简单的仪式性的活动,使全员都可以参与。经历节庆活动的洗礼,节庆意义在人们身上实现从形式到精神的转化过程。从而,沉淀为一种文化得以传承发扬。春节、端午、中秋……每个节日都让我们经历一次传统文化的洗礼。在亲情、友情的其乐融融的氛围之中,中华文明塑造了我们黄皮肤的性格。洋装依然在我身,我的心依然是中国心。文化并不仅伫立于高堂之上,唱着大河浩荡;也隐藏于我们的衣、食、住、行之中,生长出翠绿的生命。 “叠人塔”的方式并不属于新型培训。由于根植于企业实际情况,呈现出一种无招胜有招的高手境界。叠塔成功时,员工们流出激动的泪水,引起许多观众的共鸣。当然,我也深深被他们所感染了。健康的生命需要新鲜的血液,企业培训必须立足于企业实际,服务于企业发展,与世界一起脉动起来。
  • 2015-09-10
    #培训开发#如何把你的新员工培养成你想要的类型?
    										
    当你雇佣了一名员工就开始了一场赌博。你可能会拥有一名富于创造性、上进心的员工,他会完善你的团队并把企业带向新的高度;也可能会得到一个机器人,他能完成指定任务,但不会多做一点;还可能遇到一个有创造力的骗子,上班时间偷懒,在公司坚持不了一个月。 但是从某种程度上说,你可以通过有效的培训来降低赌注的风险,把新员工打造成你渴望已久的具有创新性和进取精神的好雇员。 开始之前的准备 首先,你自己先浏览一下整个培训程序。你要知道每个岗位上的员工需要具备哪些能力,从新入职的员工的角度去审视培训过程会对你有所帮助,你也可以从其他员工那里获得反馈,以确定培训内容涵盖了所有常见问题和关注点。 当新员工们开始培训时,给他们一个“流程数据包”,一份培训程序表或者任何你想用的提示物。你需要用程序表使培训按计划进行,确保不要漏掉什么。 培训前几周 开始培训时进度要缓慢,如果你给一个新受训者过大压力,他们在接受某些特定信息时就会出现困难。不同的人对压力的承受力是不同的,所以要密切关注员工们的反应。 一旦他们融入其中,就可以给他们新的挑战了。为他们制定可以实现的目标,让他们承担责任,并努力去做。确保你能及时给予指导,但是不要在他们身边不停地唠叨。有效性是此处的关键点,一个雇员陷入优柔寡断或不良行为的时间越长,以后就越难得到纠正。 持续的反馈 每周举行一次例会,表现出高度的关注,给出反馈,接受反馈,并持续地进行交流。最初的几个月过去之后,你就不必再每周开会了,但是你要让新员工们知道任何时候都可以跟你聊聊他们的表现。关于这一点,最重要的就是保持关注和鼓励创新。 训练你的员工进行打破规则的思考,因为盲从会导致平庸,鼓励创造性思维有助于全面推动公司的发展。但是有些规则是必须遵守的,比如安全守则或特定行业的规则,一定要让你的员工知道这些规则是什么以及它的重要性。创造性思维完全不同于鼓励某人违反美国职业安全与卫生条例(OSHA)。 如果一切顺利,你会得到一个快乐的员工,他清楚如何开展工作,遵守规则,但是必要时会随机应变,他雄心勃勃而且充满才干,他能把你的公司带向一个崭新的高度。
  • 2015-09-10
    #培训开发#中高层培养优秀人才的十大步骤
    										
    在中高层诸多的管理工作当中,培养更多更优秀的人才是个重头戏。不仅因为人才是企业发展的第一资源,更因为人才是企业基业长青的根本保证。中高层管理人员对于人才的培养主要是两个方面,一个是团队整体教育,二是培养接班人。真正负责任的中高层不仅会把团队带得非常好,而且会为自己的岗位空缺(可能是升职,也可能是离开)早早培养好不止一个潜力接班人。前者是一种能力,后者是一种胸怀。     以下是中高层培养更优人才的十大步骤,简称“十步定人才”。     1、确定人才培养目标     不同企业对于人才培养的目标是不同的,这源自于每个企业的战略目标不同。因此,中高层在培养人才之前,先要确定人才培养的目标是什么,而这个目标首先就是要跟所在企业的战略目标紧密挂钩,否则,辛苦了半天,培养出来的人才却不是企业想要的。其次,要跟你的团队目标挂钩。再次,还要跟员工个人的愿望和目标挂钩。三者很好地融合与对接,才能为后面的培养工作把准方向。     2、设定人才培养标准     在经过确定过后的培养目标指导之下,为各个岗位的人才设定培养标准。这有点像岗位管理的胜任力模型,但又不限于此。除了需要员工具备什么样的能力标准之外,可能还有工作年限、学历要求、业绩贡献等等。要设定一个每个人都有机会且每个人都有希望的标准,且这个标准尽量全面,最好还能略高于岗位本身的要求。这样,我们的培养工作也能有的放矢,员工的努力也有了个谱。     3、选定人才培养对象     这一步很关键,选错了人,事倍功半。选对了人,事半功倍。根据前面的培养目标和标准,在团队中寻找最匹配最有可能的人(暂时不建议从外部引进,另外内部选择也最好有两三个,而不是只盯住一个)。如果我们自己拿不准,可以请旁部门协助,或进行多方衡量测评。总之,每个岗位都要精心挑选,不能马虎。当然,每个管理者对人才的看法都不尽相同,我们很难说个标准出来。做为我来说,至少有三种人肯定不会选择,一是品行不端,二是不懂合作,三是不愿改变。     4、拟定人才培养手段     为每一个选定好的培养对象量身定制个性化的培养方案,如提供培训、跟踪辅导、岗位磨炼、外派考察、关键考验等等。这里面会有共性的,也一定要有个性的。也就是因材施教。不要觉得麻烦,培养人才本来就不是件容易和轻松的事。但是做好它,非常值得。     5、制定人才培养计划     对培养目标和所选手段进行分解,嫁接到员工的日常工作当中,并据此安排出时间计划,年度月度每周,列出表单,形成计划。中高层、员工本人以及员工的直接管理人都要知晓,并且在计划书上签字承诺,严格执行,互相监督     6、圈定人才培养资源     这是对人才培养手段和计划的补充。盘点一下我们的人才培养计划需要什么样的支持?来自哪些方面的支持?公司的?外部的?上级的?同事的?我们现在已经具备了哪些资源?还缺哪些?怎么寻找?怎么补足?圈定资源,资源才能为我所用。     7、稳定人才培养过程     进入到人才培养计划的具体执行过程,这时最重要的就是要力求稳定性,包括执行力度的稳定(不要光打雷不下雨、一阵好一阵坏、有一顿没一顿的)、个体进步的稳定(中高层及时检查与跟进、员工的及时自省与补缺)和整体推进的稳定(不和谐因素的有效剃除、不满意对象的教育和替换,不恰当手段和计划的调整)。     8、评定人才培养效果     包括阶段性效果评估和最终效果评估。对照事先拟定的培养目标和计划,逐一对照。有周目标就每周评定,月目标就每月评定,季目标就每季评一次。总之,要在每一个目标和计划节点进行评估。评估的重点有两个方面,一个是做得好的地方,为什么能做得好,如何保持,可否进一步改进?一个是做得不好的地方,为什么没有做好?如何修正?怎么保证下一阶段的效果?     9、固定人才培养系统     经过以上八个步骤的实践和梳理,中高层对于人才培养的整体流程已经有了比较清晰的脉络。接下来这件事很重要,就是要把它变成系统。变成系统有三个好处,一是便于自己下一轮工作的高效率开展,二是为公司今后的人才培养模式提供了非常好的参考,三是给自己的接班人再去培养人才能够有法可依。中高层要费点心思,把自己培养人才的过程进行总结,形成方案,最终变成公司固定的人才培养系统,这样不仅为企业培养了人才,还贡献了管理价值。     10、坚定人才培养信念     首先,人才培养不是一朝一夕的事,要把一个本来达不到要求的人变成可用之才,中间需要付出很多,甚至在某个人身上花了很多的功夫,最后发现并不合适,只能放弃。因此,中高层对于人才培养需要耐心。其次,培养人才是个不断循环往上的过程,就像是螺旋。可能这个周期刚过,下个人才培养周期紧跟着又来。因此,中高层对于人才的培养还要有耐心。再次,作为管理者,我们还要抱着“人人都是可塑之才”的理念,深入关怀每个员工,尽可能去发现每个人的闪光点,以期找到更多人才。因此,中高层对人才更要有爱心。总之,要成为一个卓越的中高层,要成为一个善于培养更优人才的中高层,没有点信念,恐怕是玩不转的。     以上的“十步定人才”帮助企业中高层在培养更优人才上提供一个思路,每一步都需要我们认真踏实地琢磨和执行。中高层的价值不光在于协助老板做好日常管理,若能在人才体系的培养上也能颇有建树,必能使我们的管理艺术迈入新境界。
  • 2015-09-10
    #人力资源#困惑:人力资源有前途吗?
    										
     “人力资源有前途吗?一份在企业没有地位、没有含金量的工作,有没有继续做下去的必要?”这样的问题一直困惑着很多人力资源从业者。      其实说白了,人力资源就是管人的。前几年,这样的部门都叫做人事部或者劳动人事部,这几年开始和国际接轨了,换了个名称,叫做人力资源部。部门职责也增加了绩效考核,薪资福利,企业文化甚至企业运营战略等内容。从这点来看,人力资源是很有前途的,而细化到个人和具体工作,小编给大家几点建议:     人力资源管理新人可以考虑一些HR方面发展比较成熟的企业。比方说快速消费品行业(即英文中的FMCG,Fast Moving Consumer Goods)中的宝洁、联合利华等公司,这些企业对HR比较重视,所以新人应该能够有很好的发展空间。     一定要充分理解公司的战略安排,根据公司的节拍来制定自己的规划。每个公司都有自己的战略思路,人力资源就是要为这些战略服务的,所以年轻人的想法不要脱离公司实际。处理好上下左右的关系,注意工作的方法。同样一件事情,不同的人处理就会产生不同的结果。比方说,如果员工对于加薪有争议的话,如何说服大家,平衡紧张情绪,就需要技巧。要有专业精神,不要混淆公司事务和个人事务。比方说,公司有些员工要被裁员,就算你和其中某位关系较好,也不要因个人感情而向老板求情,要秉公办事。     人力资源有前途吗?细化到人力资源的职业发展上,刚毕业的大学生都要从人事专员甚至人事助理做起,只能做一些较技术性的工作或以处理杂务为主,例如计算薪酬,处理档案整理及招聘等。其薪水也属于最底层的,月薪一般在 2000到4000元之间。一般在三、四年后会晋升到HR经理,负责整个HR部门的运作。再升就是HR总监,主要是实施公司战略目标。
  • 2015-09-10
    #激励沟通#做高情商的领导者?先培养自我意识吧
    										
    在过去,一位领导者可能仅凭智商和专业技能就可以应付管理。而在当今日趋复杂的世界,人们对领导者的标准也水涨船高;如果想要赢得别人的尊重,领导者就需要不断提高自己的情商。      “如果你没有足够的情商,没有自我意识,不能克服负面情绪,没有同理心也没有良好的人际关系,那么,无论你的智商多高,你都不会取得多么大的成就。”——丹尼尔•戈尔曼      “决定你能否从事某一行业的主要因素是智商。但是,在你入行之后,决定你能否成功的更重要因素是情商。这是因为,你的工作表现取决于你如何处理工作关系,而如何处理工作关系取决于情商。”——丹尼尔•戈尔曼      根据最近一项对斯坦福商学院顾问委员会(Stanford Graduate School of Business Advisory Council)成员的调查,75人均将自我意识列为成功领导者最为重要的一项能力。作为领导者,需要了解自己的脾性,扬长避短。自我意识关系到分辨自身特有的习性,而领导者往往将这种特性视为理所当然,可实际上只是特例。      自我意识对于领导者尤为关键,也是情商权威专家丹尼尔•戈尔曼博士认定的情商的五大维度之一。在过去,一位领导者可能仅凭智商和专业技能就可以应付管理。而在当今日趋复杂的世界,人们对领导者的标准也水涨船高;如果想要赢得别人的尊重,领导者就需要不断提高自己的情商。      如果你以前对所谓的“情商”不甚了解,那么我强烈建议你阅读本文,因为这对你将非常重要!      戈尔曼认定的情商的五个维度为:      1. 自我意识:也就是对自身的了解      2. 自我调节:控制自己的行为和情绪      3. 自我激励:知晓什么能够和不能激励自己      4. 同理心:能对别人的心态感同身受并认同别人的努力      5. 社交能力:能在任何情况下与他人达成默契      我们认为,在科尔曼认定的五大维度中,自我意识是万能之钥,另外四种最终均取决于自我意识。      因此,我们在本文中要探讨关于自我意识的以下三个问题:      自我意识到底是什么?      如何提高自我意识?      为什么说自我意识是领导者成功必需的“万能之钥”?      1. 自我意识到底是什么?      根据个人能力提升网站Mind Tools的定义,自我意识是“总是知道自己的感受,懂得自己的情绪和行为对他人会造成何种影响;作为领导者,具有自我意识还意味着清楚自己的长处和不足,待人处事时保持谦虚”。      能做到这些,的确是一个不错的开端。但想要真正理解自我意识,就必须更加深入地了解它。在我们的定义中,自我意识和“他人意识”只是一体两面。如同阴阳相生,它们是同一过程中两个天然的组成部分。你一定会问:“那又如何?”呶,不妨思考一下以下问题:      如果没有“他人”,再说“自我”还有什么意义,不是吗?我们每个人不都是从与他人的交往中,无论是同事、家人或陌生人,自然而然地形成“自我”体验的吗?      这些“他人”也通过与“他人”的交往形成“自我”体验。      因此自我意识和他人意识不能分开而论:提及其一,则必须提及其二。      要成为领导者,首要的问题就是认识自己,然后才能理解他人。      了解这些就够了吗?如果你对自己的认识更加深入,别人在你眼中也不再那么神秘难测了。通过提高自我意识,你提高了认识能力、具备同理心,也赢得了信任。何乐而不为!而且,人的天性就是以自我为中心,大多数人更愿意时不时看看镜子中的自己,不是吗?但是这种自我欣赏或者说孤芳自赏的心态不是本文讨论的范围。本文要谈的问题是你,一个愿意并开始全面认识自我、认同自我的你。现在,如果你已经做好准备,我们就可以回答“什么是自我意识”的问题了。      自我意识包括:      知道自己喜欢什么,不喜欢什么,以及当中的原因:什么可以激励你,什么让你沮丧,认识自己的价值观      对自己的才能、优点和缺点了然于心      明白自己在想什么(并非你可能以为的那种“明白”!)……观察自己思想的能力      明白自己的信念,同时明白哪些可以带来力量,哪些应该抛弃……同时包括对自己和对他人的信念      明白自己的人生方向:你的目标是什么以及原因何在      认识并欣赏自己作为人类的独特价值      了解此清单,可以很容易看出有很多东西需要自我意识。由此可知,如果这些要素在你的清单上……它们同样也在其他每个人的清单上,不是吗?所以,这些认知对于了解自己和他人都是非常关键的。      我们已经回答了“什么是自我意识”这个问题。现在让我们进入第二个问题。      2.如何发展自我意识?      答案既简单又复杂。简单的部分是:“针对上述自我意识的六大要素,让自己逐一对照填补空白。”困难的部分则是,我们人类永远都不是“固定和僵化”的,或在一个静态的存在方式中不变。我们处在一个过程当中,它不停地流动、不停地变化、演变,不断涌现。因此,发展自我意识是一次漫长的人生冒险、一趟长长的旅程,而不是周四下午的一个短暂项目。      提醒!放慢速度,深呼吸,放松。非常好!很多人(由于错误的信念)认为进入自我意识,意味着将会发现自己很多糟糕、难以启齿或不愉快的事。如果这就是你,请马上抛弃这种想法。自我意识是为了发现自己真正是谁,并且成为一个真正的你。它不是巫术迫害!我向你保证,作为长久以来研究人类思维的研究者,你会发现多数东西都将是值得珍惜的。没错,你可能会发现一些垃圾……那就抛弃它!但千万不要用这些工具来贬低自己。      最后:绝对不要利用这些工具将自己和他人进行“比较”,这是自我挫败和毫无意义的。你就是你,所以只要和自己进行比较。自我意识不是竞赛,也没有存在的“完美方式”。记住中国有句谚语“人比人,气死人!”。      3. 为何自我意识是领导者的“万能之钥”      我们在本文开篇就说过,自我意识是有效领导的最重要品质。很简单,这是因为领导者带领的是人!要领导他人,必须先从领导自己开始,这是一条自我发现和自我理解的旅程。如果你愿意进入这一旅程,并且愿意终身践行,将会发生什么:      你将对他人,包括陌生人,抱有很深的同理心和同情心。      你将能让自己摒弃陈旧的观念和信仰,而且很容易帮助他人这样做。      你将释放自己的潜力,你的满腔热忱、灵感与欢乐,会让你成为一名散发着魅力的领导者,人们自然而然会追随你。      在终身学习的旅途上,你不会再将他人视为“物体”或“工具”来对待,而会逐渐意识到他们和你一样,都是有灵魂的人,也有着常人所有的优点和不足。      你会发现,他人的优点和不足将会成为自身的一面镜子:当你被他人的某个优点吸引时,这说明你自身也具有同样的优点;当你只注意到他人身上的不足时,也意味着你有同样的缺点。      你将开始以全新的方式与他人相处,更多地看到他人的优点而非缺点。      随着时间的推移,你将开发出真正的智慧和洞察力,懂得与人分享,而不是封闭自己。      你会吸引其他具有自我意识的人,还会发现自己的领导能力将进入螺旋式的上升周期。      现在,看看上面的清单……有多少伟大的领导者缺少这样认识自我、感受他人的经历呢?我所指的不是那些用权力得到一切的“统治者”。这些不是真正的领导者。我所说的是那些具有影响力,深受追随者信赖和欣赏的领导者。      我能承诺的是,如果你走上自我意识之路,你的人生将会发生很多积极的变化。一个有自我意识的领导者才能真正领导他人。现在我要用几句名言激发你的思考:      “我们并非试图拥有灵魂的人类。相反,我们是具有灵性而试图成长为人的存在。”——德日进神父      “知己知彼,百战不殆”——孙子      “种一棵树最好的时间是20年前,再就是当下”——古谚语
  • 2015-09-10
    #激励机制#矫正 激励 失灵
    										
    激励机制是人力资源管理的重要内容,有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证。但在具体实践中,普遍存在激励失灵现象,即激励措施没有对员工的需要和动机产生影响,导致员工积极性和主动性不能充分发挥。为解决激励失灵问题,企业和组织应针对员工需要和动机的特点,建立分类、分层次、个性化的“立体激励机制”,从纵向和横向两方面制定激励措施,强化激励措施的效果,同时关注激励过度问题。此外,建立激励机制应充分考虑国情因素,避免照抄照搬现成激励模式。         近年来各类企业日益关注人事激励,但激励失灵问题仍然普遍存在。本文试图对此问题进行探讨,并提出矫正激励失灵的相应方案。 激励失灵的表现与症结         组织行为学有一个著名的公式:绩效=F(能力X 激励),意为绩效是能力和激励的合成量,两个能力相同的人,其绩效高低取决于激励水平。激励效应的最大化应该是人的各种需要的一种最佳组合,过分强调某一种需要都会导致激励措施不能发挥出应有的作用,甚至导致激励机制完全失灵。         通过分析各类人事激励案例可以看到,很多企业都存在激励失灵的问题,主要可概括为激励不足和激励过度两个方面。激励不足是指因各种原因导致激励措施不足以影响员工的动机,员工对管理层苦心制定的激励措施难以产生心理共鸣,导致员工心情不舒畅或积极性不高,影响工作效率;更有甚者,一些公司尽管待遇优厚,但仍无法留住骨干员工。这是激励失灵的主要方面。另一方面,从经济学的角度看,任何事物的利用都必然会出现收益递减现象,最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如此,作为制度的激励措施的运用也是如此。一个人的承受能力是有限的。在激励过强的情况下,必然出现动机过强的情况,导致员工压力加大,最终与人的体力和精神极限发生冲突,导致工作效率不升反降。尽管这种情况不是激励失灵的主要表现,但在当前的社会环境下,应对此类现象予以充分关注。         另外,之所以会出现激励失灵的现象,主要原因在于对激励理论的片面理解,一些企业对人事激励甚至抱有赶时髦的心理,激励机制不健全,激励措施不到位。激励理论认为,需要引起动机,动机决定行为。员工的需要使其产生动机,行为是动机的表现和结果。换言之,是否对员工产生了激励,取决于激励政策是否能满足员工的需要,所以说,激励来自于员工的需求,也就是内因。因此,激励机制及措施的制定和实施,必须以员工心理需求分析为基础,通过对动机的激励,调动员工的积极性和主动性。         此外,在中国传统社会形态下,企业内部人事关系往往错综复杂,个别企业高层管理人员凭个人好恶判断是非,在从经营到管理的各个环节上,均存在很大的随意性,个别企业形式主义泛滥,所谓激励措施只是徒有其表。尽管这类现象不是激励制度本身的问题,但也是导致激励失灵即激励不足的原因之一。 矫正激励失灵的途径         激励机制是现代企业发展必不可少的动力源,作为企业的管理者,应充分认识有效的激励机制对吸引、留住和使用人才的重要性,注重人性化管理所带来的效益,将人的因素放在企业发展战略的重中之重。同时,应全面理解和把握激励机制的内涵,建立适合本企业人力资本结构的激励措施。研究发现,不少企业的激励机制存在偏执一端的现象,这是导致激励失灵的主要原因。为此,现代企业从谋求自身发展方面计划,应建立针对员工心理和动机特点、分类分层次、个性化的“立体激励机制”。         首先,应了解员工的需求和动机,这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外,人的需求还可以分为三个方面:生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言,各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的,企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分,从而找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性,否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点,对其最强烈的需求进行激励,才能使员工产生最强的动机,解决激励不足的问题。为此,企业内部应实施有弹性的激励机制,根据本企业实际情况,针对不同员工的需要和动机,制定分类激励的措施。         所谓分类激励,是指在公平的原则下,根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位,在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发,不同层次的员工处于不同的需求状态,处于同等层次的员工,由于生活经历和家庭、教育背景的不同,他们需求的侧重点也有差异,必须采取综合性多样化的激励策略,交替使用。按照激励层次的深浅,有三个不同层次的激励手段,分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观,一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励,这是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界,是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的,单一措施的效果是有限的。 立体激励的方法与内容         尽管如此,具体的激励措施应是具有可操作性的。从纵向上看,一个员工从进入某一企业到其职业生涯结束,在生活方面,一般都会存在恋爱婚姻、生育子女、抚养老人等问题,为此必须积累物质财富;在工作方面,一般每个员工都会经历从企业新人到业务骨干或资深员工的转变,随着个人财富积累和资历的变化,员工的需要将发生变化,更加 注重对荣誉、地位和个人价值的追求。对企业管理者来说,应针对员工生活状况和资历变化制定有针对性的激励措施。首先,在招聘阶段,应对不同工种的员工提出不同的要求,使其对本企业工资福利待遇有合理的预期,这是防范未来激励措施失灵的重要保证。其次,应合理设计本企业职位等级,建立以岗位、职务、级别和业绩为主的有分别的等级制度,为员工提供发挥才能的舞台,使其在工作中获得成就感。另外,应建立充分授权、权责明确的内部领导体系,同时,在企业内部营造相互信任、及时沟通的氛围,创造宽松的工作环境。         从横向上看,每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重,但作为社会人,其需要同样具有综合性,应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施,建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则,建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时,还应考虑运用适当的长期激励措施,将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来,一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施,激励效果明显。在成就激励方面,应该看到,强烈的成就需要是很多有志员工的行为内驱力,一些企业采取竞争方法,让员工被动地感受成就,一些企业通过给员工较大的自主权,使其主动地创造自己的成就,两者孰优孰劣,应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面,应关注员工职业生涯规划和辅导,为员工提供培训和职务晋升机会,在公平和公正原则下,鼓励优秀员工脱颖而出,“榜样的力量是无穷的”,强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我,另一方面激励其在工作中更加主动积极,以主人翁的态度参与企业经营和管理,减少不必要的内耗和成本支出,对企业发展壮大无疑是有利的。         激励是一柄双刃剑,过度的正向激励在特定时间和对特定个体所产生的影响,在特定环境下可能走向其反面。员工既有工作的需要,也有休息的需要,适当组织参观游览、为员工提供带薪休假待遇,有助于员工调整身心。在竞争压力趋于白热化的社会环境下,甚至可考虑对员工进行心理辅导,缓解因竞争加剧带来的紧张和焦虑。         最后,制定激励机制应充分考虑我国的国情因素和文化因素,不能盲目照搬国外流行的激励模式,而必须将激励理论与我国特有的各种因素结合起来,对激励模式进行长期规划,保持激励的长期有效性和高效性,使员工充分发挥聪明才智,从而实现人力资本效益的最大化。
  • 2015-09-09
    #职场指南# 化工作中的不利因素为优势
    										
       一天夜里,我驾车行驶在一条繁忙的城市大道上。忽然,空中飞来一物,正砸在我车前面的挡风玻璃上,发出“砰”的一声脆响,吓了我一跳。我生怕挡风玻璃承受不了这横空一击而碎裂,但它居然挺住了。我停下车,走出来四下张望,终于在路边发现了罪魁祸首,一段排气管。显然,它是被路过的车辆轧到弹上空中的。这段锈迹斑斑的金属管重重地落下来,在我的挡风玻璃上留下了几道深深的痕迹。强化玻璃承受住了这沉重的一击。    同样,在你的工作环境中,也会遇到种种意想不到的问题。挫折和挑战不断向你袭来。如何在这些打击之下坚持下来而不垮掉,就成为衡量个人心理素质的最好标准。    为了更好地了解现今工作环境中的种种潜在威胁,现在让我们来分析一下这些威胁通常来自何处:其一是来自他人,比如一个盛气凌人的同事或一位脾气乖戾的客户;另一来源是偶发事件,最后时刻提出的意外要求、一个错误的信号或预想不到的差错。当然,最后一个威胁来源就是你自己。不管你意识到了没有,你所遇到的很多困难都是由你自身的弱点造成的,比如说,你急躁的脾气或以自我为中心的行动等等。    以下数则“从业箴言”为你提供了一些具体方法,可以帮助你更好地应对在工作中遇到的种种不利局面。 时刻坚持高标准 航海中的最高原则是:相信罗盘,按照它的指示前进。在现实生活中,明智的人也是这样。他们时刻要求自己遵循自己的信条和道德准则,始终不愈。    一个正直的人之所以始终追求自己的最高理想,并非出于天性或是社会的压力,而是源自对这些理想的坚定信仰。正直的人决不会在遇到困难或强烈诱惑的时候放弃自己的原则,甚至不允许有“仅此一次”的想法。 仔细权衡,做出最优决策 优秀的行动者必然长于细致的思考。在做出重要决策的关头,他们会收集大量的事实情况进行分析;而在分析权衡的过程中,他们会尽力摒除自身的偏见,以增强决策的客观性和准确性。    事实上,有许多好的方法可以帮助人们做出明智的决策。其中之一就是:列出现实情况中所有的有利因素与不利因素,而后仔细估量其中的利弊与得失。之所以这样做,其目的是要通盘考虑来自各个方面的因素,其中甚至可以包括你的个人感受。 但求卓越,不谋哗众 要想使一个集体中的成员团结一致,维持一种和谐的气氛,一个最有效的手段就是利用人们渴望获得赞赏的心理。但是,如果这种获得他人赞扬与好感的愿望过于膨胀的话,就会彻底破坏你正直的品行与平和的心态。    如果研究一下伟人们的事迹,就能发现一个重要的情况:与赢得他人赞赏相比,他们更专注于实现远大的目标。正为此,他们在完成了那些可钦可赞的伟绩的同时,也获得了卓著的声望。 对挫折给予即时的回击 直面困难,是克服困难积极的第一步。如果你刚刚得知你的身体出了问题,就要去勇敢地面对、明智地解决,就要去征求最优秀的专家的意见:什么是最好的疗法?如果你正在努力工作,争取按时完成一项计划,却遇到了严重的突发情况。这时,你就应当象科学家一样认真地分析局面:问题是怎样造成的?努力找出可处理现实问题的最好徐径,发现最有助益的方法,然后遵照施行。 心存高远,不为小事所累 做事过程中,如果不懂得合理分配精力,各种问题便会纷至沓来。你的完成将仅限于小事,大事则无问津,捡了芝麻丢了西瓜。被琐碎的二流问题羁绊住了头脑,自然不能留心头等大事了。    要想培养自己权衡轻重的能力,其奥秘在于:选定一个核心目标,紧紧追随而不分心于小事。只有找到一个值得倾注一切的目标时,人们才会全力以赴。唯其如此,他们才能做到最好。 抛开小我,取得更大成就 智者通过付出而不是索取来实现自身的存在价值。J.C.Penney(潘尼)写道:“我从个人的经历中学到:获得自由就必须遵从,获得成功就必须付出。”换言之,只有当你把目标置于个人利益之外,为更高的理想奋斗不止的时候,你的生活才是最激动人心的,才最能实现它的价值。    亨利·福特(Henry Ford),同名巨型汽车企业的创始人,始终抱定一个信条:那些目光短浅、只重视眼前那份固定收益的企业是注定要失败的。他相信,只有尽职工作才能获得收益,否则根本没有什么收益可言。早在半个世纪之前,福特就抓住了这一思想的精髓,他指出:“全心全意为顾客服务的企业只有一点需要担心:他们的利润会多得让人无法相信。” 不可失信于人 为人诚信的声誉是一个人最宝贵的财富之一。有了这种声誉,你就会感受到他人对你的信任.当你发表意见时,人人都洗耳恭听并深信不疑。    获得信任的方法多种多样,其行为可大可小。这需要一个人对自己高标准严要求,一贯诚实;经营作风光明正大;利益方面先人后已,并且重承诺守信用。 建成效于良好的人际沟通 事业成功的智者都懂得把握待人接物的技巧,而所有这些技巧的核心只有一点:对他人发自内心的尊重。Don Peterson(皮特逊)在任福特汽车公司(Ford Motor Company)总裁时曾经说过:“要成为一名成功的管理者,首先需要具备与他人坦诚合作的能力。这种能力远比其它素质重要得多。”    尊重别人绝不仅仅是与人为善那么简单。你应当认识到他们中间蕴藏着巨大潜能。曾作高露洁公司(Colgate Palmolive)总裁的Reuben Mark(鲁本马克)说:“我们的企业在世界各地共有36,000名员工,在这些人当中潜藏着超乎想象的天赋、激情和创造力。管理者的职责就是要把这些天赋释放出来。” 保持清醒,防止自我膨胀 生活中的问题大都不是由外部力量造成的,而是来自自身的原因。许多本可大有作为的人都是由于自我膨胀而终遭失败。即使是一个老好人,一旦得意忘形起来,也会变成一个自命不凡惹人讨厌的家伙。大家避之惟恐不及,当然更不愿与他共事了。惠而浦公司(Whirlpool)前任总裁Jack Sparks(斯帕克)曾说:“始终保持自己的本色,千万不要装模作样地故作姿态。因为你一旦开始装腔作势,就必然会招致众怒。”而联邦包裹服务公司(United Parcel Service)的创始人Jim Casey(凯希)也对此深有同感,他说:“不要自视过高,而应当谦虚一点。只有对自己永不满足,才能取得更大的成就。”    要警惕自我膨胀,就要告诫自己,你的成功应部分归功于运气,还有他人给予的帮助。你的家人、导师、同事、下属以及那些给你指导和机会的人们。    吸取经验,发展自我 一些自然形成的办事习惯会导致思想僵化,而诸如“我已经做得够好了”之类固步自封的想法更是使之根深蒂固。思想僵化是成功的大敌,它会导致落后于时代,丧失机遇和长期的不满。    新奇与挑战可以令人思想更丰富,意志更坚强。只有习惯于不懈追求的人们才会在智力与情感方面得到进步。 来源:世界经理人网
  • 2015-09-09
    #职场指南# 职业规划或许只是一根“救命稻草”
    										
         导读:职业规划对那些尚没有在职场上建立起基本的职业竞争优势的年轻人来说,其实际作用是十分有限的,弄不好还极有可能对自己的职业发展造成深远的负面影响;职业规划可能只对少数已经获得了职业成功的人士具有一定的启示作用,即在他们处于职业发展的“十字路口”时,需要审慎地做出选择。      职业规划类课程在前些年一直是不温不火的,但在近两年却忽然火爆了起来。这不,就在今年六月初,我应邀到苏州去参加一场HRD学习论坛并担任主讲嘉宾。论坛主办方的总经理晚上陪同吃饭时对我说,他们公司近两年开办的课程中,职业规划类课程的占比不断提高,占到了将近“半壁江山”。我们当时分析认为,这与大环境的变化有直接关系:这几年制造业不景气,苏州的制造企业更是纷纷倒闭或转产或限产,原先在    企业中工作的人才们有了职业迷茫,面临了新的职业抉择问题,于是人才们便希望寻求职业规划理论和方法的帮助。      上述事例,只是近两年来职业规划类课程广受市场欢迎的一个缩影。这毫无疑问与经济不景气导致人才们的想法和需求发生了变化有直接关系。但遗憾的是,火爆的职业规划类课程市场,也催生出了一些怪现象:有许多过去不开办职业生涯规划类课程的培训公司,也在开始大力推广职业生涯规划类课程了;一些过去不讲职业生涯规划类课程的培训师,也开始宣称自己是“职业生涯规划专家”了。培训公司和培训师的宣传行为,更进一步地促进了这类课程的“市场繁荣”。      然而,我们的研究显示:职业规划对那些尚没有在职场上建立起基本的职业竞争优势的年轻人来说,其实际作用是十分有限的,弄不好还极有可能对自己的职业发展造成深远的负面影响;职业规划可能只对少数已经获得了职业成功的人士具有一定的启示作用,即在他们处于职业发展的“十字路口”时,需要审慎地做出选择。      职业对每一个人都很重要。但是,有许许多多的年轻人,他们却在选择职业目标和路径时,要么“随心所欲”、“闻风而动”,要么因焦虑不安或急于求成而寄希望于职业规划;实际上,人的职业命运有其内在运动规律,你只能遵循它,而不能忤逆它,无论是听之任之,还是投机取巧,都不但不可能产生希望的结果,反而可能有害于自己的职业发展。      所以,我想专门撰写本文来谈一谈这个问题。      职业规划类课程的三个“市场”      职业规划类课程的“市场”大致由三个部分构成。      第一部分“市场”是企业。当一些企业解决不了其所面临的日益复杂的员工管理问题时, HR或直线主管或高管们便试图通过给员工们上一堂职业规划类的课程来解决问题。于是,企业便以每天20000元左右的价格,礼请外部培训师来企业给员工上课;也有的企业为了省钱,选派人员参加外部机构举办的职业规划方面的公开课程(偷师),之后回到企业转授/分享。      第二部分“市场”是各类企业中相当数量的员工们。他们希望职业规划之类的课程能够解决自身面临的某种现实的职业困惑或焦虑,或者能够帮助他们快速和顺利地实现某种程度的成功人生。为了达成此目的,他们会首先希望/要求企业为他们提供这类课程的培训,当企业不愿意满足他们的要求时,他们中的一部分人便自掏腰包参加外部“权威”机构举办的这类课程。      第三部分“市场”是相当一批想成为“职业规划师”的企业HR或直线管理者。他们在某些商业机构的游说下:相信大多数员工在职业生涯管理方面需要有“导师”来指引;成为“职业规划师”是一件既可以帮助别人、也能够成就自我的事业;成为“职业规划师”并不难,只要学习完相关课程,拿到一纸证书就是了。于是,他们要么说服所在的组织掏钱派他们外出学习,要么自费参加外部机构开办的相关“认证”课程班。 哪些人已做、在做或想做职业规划?      我们的调查和分析显示,那些已经做过、正在做或想要做职业规划的人,可以分为以下六种类型。      1  初入职场的大学毕业生      这是职业规划“市场”的主体人群。由于他们在学校里就被老师们反复灌输了大量的“选择大于努力”的道理,并且他们也基于自己所看到和想到的大量成功人士之所以成功的事实与道理,使得他们从内心深处认同“选择职业”对于自己是特别重要的。于是,顺理成章,他们会基于自己的所学专业和兴趣爱好,会基于老师教给他们选择工作的知识,会基于现实中许多成功人士过往的奋斗历史,也会基于自己对现实和未来的种种判断与想象,来规划自己的职业目标和发展路径。 然而,对于他们中的大多数人来说,要规划出“可行”的职业发展方案其实是很难的,因为他们尚没有建立起基本的职业能力。没有建立起基本的职业能力,又对职业前景充满了想象和希冀,使得他们的职业规划不但不具可行性,反而可能会有害于他们的职业发展。      2  不愿付出艰辛、却又幻想职业成功的人      大多数企业中,都有这样的一群人:他们不喜欢做太辛苦、有挑战和冒险性的工作;他们以家庭或个人为中心,认为工作不应对家庭和个人身心造成负担;他们只愿意做朝九晚五、每周有双休的工作,拒绝出差、加班,希望随时请假都能获得批准……但是,他们中的一部分人,也会梦想取得职业成功,因为职业成功意味着有许多“好事”会随之而来:收入更高、生活更体面、社会评价更佳、自我感觉更好。于是,当他们一知半解地了解了职业规划方面的知识以后,便误以为,做了职业规划,就意味着找到了不用付出艰辛的努力、也能轻松地获得职业成功的捷径。 然而,对于这部分人来说,不管他们对职业规划寄予了多高的期望,最终他们一定会大失所望,因为职业规划并不能解决他们面临的“心理矛盾”和他们的心灵与现世的冲突。      3  在现有的职业领域竞争失势的人      有些人由于“投错了行”,或者在组织的安排下一直在做着自己并不擅长、也并不喜欢的工作,当他们在某一职业领域“混”了若干年也不能出人头地,却又不愿意就此沉沦下去时,他们便会面临三种选择:一是,在现有的企业和职业领域继续工作下去,但要找到突破的方法;二是,跳槽到一家新的企业工作,但要选择适合于自己的企业;三是,放弃现在工作的职业领域,到一个新的职业领域寻求发展。这就意味着,他们在客观上需要对自己的职业进行规划。      从理论上讲,职业规划可以在一定程度上帮助这类人认识自己,但如果他们不改变自己的某些能力缺陷,而仅仅指望通过较短的时间就能完成的职业规划来改变自己的职业命运,那是极不实现的,甚至只是异想天开。      4 想通过跳槽找到更好的工作的人      通过跳槽获得职业发展的机会或追求更大的职业机会,在市场经济条件下是一种再正常不过的职业行为。但是,跳槽会有两种结果:一是,成功地到达理想的彼岸;二是,掉进“臭水沟”里再也爬不起来。前者是机遇,后者是风险。但是,大多数当事人往往并不能有效地判断跳槽是否明智,以及并不能有效地把握跳槽机会和规避跳槽风险。于是,一部分有了跳槽想法的人便会在外界的诱因下,产生了向职业规划理论与方法寻求帮助的想法。      然而,对于这部分人来说,职业规划理论与方法类的课程对他们的作用很可能是有限的,因为许多鼓励人们“做自己”的职业规划理论与方法,是在鼓励人们背叛自己正在服务的组织。如果他们不幸相信了这样的理论,他们就将无法让组织充分地信任他们;而当他们不被一个组织充分信任时,他们便不可能获得职业成功。      5  出现了阶段性职业倦怠的人      大多数人在一家企业或一个职业领域的同一岗位上工作久了以后,如果他们的环境太过一成不变或者太过动荡,他们会产生对工作的倦怠感或厌倦感(甚至于对职业的迷茫感,正如婚姻有“七年之痒”一说);有了这种倦怠感或厌倦感之后,人便很容易产生换一换工作或职业的冲动。但人是理性的,更换工作或职业,前路未必就是光明的,于是“怎么办”便会像一块沉重的石头压在心上。这时,处在这种状态的一部分人就可能会想到,职业规划的理论与方法或许能够解决自己的问题。      然而,阶段性的职业倦怠感或厌倦感往往只是暂时的。如果处于这种状态的人能够咬紧牙关挺下去,或者有意识地调整自己的心态,或者寻求组织的帮助,来解决自己的问题,很可能会很快走出困境。如果这时去做职业规划,很可能会让职业规划的理论和方法扰乱了自己的心智,甚至有可能让某些“歪嘴和尚”把自己引入了歧途。      6  职业发展碰到“天花板”的人      现实中有许多职业经理人,他们过去的职业是比较成功的,比如做到了一个企业的总监及以上的管理岗位,或者做到了企业总工程师这样的技术岗位。但是,由于年龄渐长(比如已经过了四十五岁),他们将面临着一系列问题:眼看着公司不大可能在未来几年会把更高级的职务给他们;公司里的年轻人越来越多、越来越能干,他们已经与年轻人形成了竞争关系;到了这个年龄阶段,他们想通过跳槽找到更理想的工作也是比较难的。这就是所谓的职业“天花板”。当然,职业“天花板”还包括一些外企的中方职业经理人所面临的困境:他们的职务已经到达了公司所允许的极限——更高的职务通常都是由外方高管担任。当一个人感觉到自己已经或行将碰到职业“天花板”时,他便一定会考虑“接下来怎么办”这样的问题;有了这个问题,他便认为需要职业规划理论与方法来帮助自己。      然而,碰到了职业“天花板”的人是否有必要为自己做职业规划,我是高度怀疑的。因为在我看来,当他们的能力足够强大,因而在客观上还有“市场”时,他们做不做正式的职业规划,都会有新的职业发展机会(比如,他们有能力自主创业或者具备被其他企业所心仪的独特能力)。但是,如果他们的职业能力碰到了“天花板”,无法继续适应变化,那怎么规划自己的未来职业都可能是无济于事的;甚至,他们不规划职业会活得还不错,规划了职业则反倒可能加速自己职业生命的“寿终正寝”。      职业规划理论与方法的两个“死穴”      一般的职业规划理论与方法认为:有效的职业(生涯)规划,可以使人的职业发展更有目的性与计划性,可以为追求全新的生活方式而确立努力方向,可以为实现自我价值提供更多的机会与可能。以下是各类职业规划理论与方法的通用内容。      一、知己。就是要了解自己。包括正确认识自己的外貌形象、兴趣爱好、能力特长、个性特征以及遗传、家庭、学校、社会对自己的影响等等,即生理自我、心理自我、社会自我。      二、知彼。就是在了解自己的基础上了解外在环境。包括社会需要什么职业、希望从事职业的特点、不同职业需要的能力、就业/创业的渠道、行业发展前景、相关职业有哪些机遇和威胁等等。      三、抉择。在知己知彼的基础上,对可能的方案进行权衡和比较,分析其中的优势、劣势、阻力和助力等等,进而选择更有助于自身发展的方案。      四、目标。制定职业规划方案,需要有明确的大方向或大目标,并且需要将大目标分解为具体的可操作性小目标,再逐个实现小目标,不断接近成功。      五、行动。就是按照规划方案采取积极行动。只有采取积极行动,职业规划方案才有意义,也才可能成为指导自己职业成功的蓝图。      六、评估与调整。就是当发现职业规划方案在实践过程中行不通或存在问题时,应及时予以调整。一种职业规划方案是否可行,只有在行动中才能确认。因此,职业规划方案需要不断地实践、评估与调整。      上述职业规划理论与方法看似“逻辑清晰”,因而显得实践性极强,但是这一表象背后则潜伏着两个无法绕开的问题,我称之为“职业规划理论与方法的‘死穴’”。如果不能解决这两个问题,职业规划不但不会帮助人们获得职业成功,反而可能会有害于人的职业发展。是否危言耸听,请阅读下文后再下结论——       1 “死穴”之一:职业能力问题      当我们把一个人在某一职业领域的工作能力由低到高分为五个等级时,你将看到:如果一个人的职业能力到4级以上时,他几乎无需做职业规划,因为他的职业能力在相当程度上“规定”了他的职业方向;甚至,他只能在现有的职业领域内做出选择,因为他如果放弃现有的职业领域,而选择到一个新的职业领域求得发展,除非他在那个新的职业领域已经具有相当的职业能力,否则他就必须花足够的时间来重建他的职业能力;问题还在于,花了足够的时间,未必就能建立起新的职业能力。其实,所有在特定的职业领域具有中等以上职业能力的人,无不明白这个道理。所以,那些职业能力真正高强的人是不做职业规划的。      仅就此点而言,职业规划似乎只适合于那些职业能力不足的人。事实也的确如此:现实中,越是职业能力不足的人越是倾向于做职业规划,这可以很好地解释为什么大学生或踏入职场时间不长的人或在职场竞争中失势的人,是职业规划的“重灾区”。      当我这样说时,有读者朋友可能会说:职业规划正是用来指导职业能力不强的人建立职业能力的呀。没错,我是说从理论上讲“没错”。然而,众所周知,建立中等以上的职业能力需要花费至少八年以上的时间(请参见“10000小时定律”的概念。网上可搜到),一定会历经千辛万苦,而且花费了八年以上的时间,历经了千辛万苦也不一定能够建立起中等以上的职业能力。这给那些相信职业规划的人出了一道大难题:是否有足够的耐心和意志、愿意花八年以上的时间在一个职业领域逐步建立职业能力?我们看到的景象是,大多数人并没有这个耐心和意志;他们在职业竞争的赛道上碰到困难、问题、阻力或处于落后状态时,会重新设计他们的职业规划方案,因为毕竟做职业规划可以在很短的时间内完成,比如一个月内,甚至于一个晚上或一念之间,而在一个职业领域建立起中等以上的职业能力却需要八年以上的时间,还要历经千辛万苦。      顺便说一下,传统的职业规划理论通常会提醒那些想要做职业规划的人:你们之所以职业不成功,是因为你此前的选择错误。换言之,基于这样的概念,如果一个人在一个职业领域继续不成功,他便应该继续做出“正确”的选择。然而,这可是对职业能力建设不利的理论与建议啊!      2  “死穴”之二:组织要求问题      绝大多数人需要依附于特定的组织才能获得职业发展:不仅需要组织向他们支付薪水,以便养活他们自己和家人,而且需要组织提供工作机会让他们施展才华并提升他们的职业能力。      那么,问题来了:当一个组织并不“充分尊重”个人所做的职业规划,而是要求做了职业规划的员工们按照它的需要、想法和意志行事时,会出现会结果呢(毫无疑问,现实中的绝大多数组织都是这样做的,而且越是优秀的组织,越是对员工的职业发展真正有利的组织,在这方面越是强势——要求员工满足组织的要求,而不是让组织来无原则地适应员工)?      在极端的情况下,当这种矛盾出现以后会有两种结果:一是,做了职业规划的员工放弃自己的职业规划方案,满足组织的要求,这意味着职业规划并不好使,进一步的结果是痛苦——因为有规划却不能实行;二是,做了职业规划的员工拒绝组织的要求,坚持“做自己”,其结果是被组织所拒绝,其职业命运便是可想而知的。当然,还有一种理想的情况:组织在要求员工时,充分地考虑员工的职业规划,或员工在做职业规划时充分地考虑组织的要求。但请注意,这通常只是一种理想的情况。      在上述极端情况(也是常见的矛盾)发生时,那些因为有了职业规划而坚持要“做自己”的人,可以随时选择另谋高就,因为“世界那么大,自有留爷处”。但是,现实中很少有哪家优秀的企业,会放弃既定的文化或管理原则,而迁就那些想法千奇百怪、且随时会发生万千变化的员工。通常,对于那些一味要求企业满足自己的需要的员工,企业是不大可能信任他们的。一个严肃的问题因此而出现了:当一个人不被一家企业所信任时,他又如何能获得理想的职业发展呢?      上述职业规划理论与方法的两个“死穴”,正是导致那些怀抱职业梦想的人们,郑重其事地做了职业规划,却并没有获得职业成功的核心原因。因而,我认为迄今为止的大多数职业规划理论与方法,从根本上说只是在给人们以某种希望,却并无多少真正能够指导人们进行职业发展实践的价值,甚至在相当程度上是在使人们误入歧途。      当然,职业规划理论与方法也不是一无是处,它多少还是能够刺激人们去思考相关问题的。比如,本文的观点就是在这类理论与方法的刺激下产生的。      发展职业的法则其实在这里      大概由于前述职业规划“市场”需求旺盛,以及由于我们一直在倡导企业应该帮助员工正确地认知职业和加强职业能力建设,有很多人便误以为我们公司的专家们也讲授职业生涯规划/管理类课程。于是,经常有培训机构和企业向我们询问是否提供这类课程的培训服务。      如果前来询问者是第一次与我们联系,我们总是很干脆地告诉他“不好意思,我们公司没有您要的课程”;对于与我们有过合作的客户或我们的“粉丝”,我们一般会反问他一个问题:“请您告诉我,您认识的或知道的成功人士中,有哪些人是因为他们做过职业规划才获得职业成功的?”。我们经常十分欣慰地听到了这样的回答:要么,很干脆地回答说“没有”;要么,沉默了一阵子后回答说“好像真的没有耶”。      是的,我们先不去考虑职业规划理论与方法是不是真地有用,只需要来分析和判断一个简单的事实:现实中那些已经取得了被广泛认可的职业成功的人们,他们是怎样获得职业成功的?      我们经过长期和大量的观察与分析后发现:无论是古今中外任何一位著名的成功人士,还是现实职场上任何一位并不著名的成功人士,他们之所以能够获得职业成功,在总体上讲并不是规划出来的,而是永远专注于“当下”,在“当下”的组织中有良好的价值观表现、岗位胜任能力表现和适应变化的能力表现。当他们在这三个方面有最佳的综合表现时,他们便有了下一次机会——进入到一个新的发展平台;之后,他们又在下一个“当下”继续在这三个方面有出色的表现,于是又有了更大的机会——进入下一个职业发展平台……如此不断向前“走”,便有了职业上的成功。      请注意,不仅是那些“与组织一同成长”的成功者是靠着这样的规律或逻辑而取得成功的,而且那些通过跳槽而获得职业成功的人,遵循的也是相似的规律或逻辑:由于他们在“当下”的组织内有良好的价值观表现、岗位胜任能力表现和适应变化的能力表现,他们进而才能获得下一个“东家”的信任;由于他们在第二个“东家”那里有良好的价值观表现、岗位胜任能力表现和适应变化的能力表现,他们才进而获得第三个“东家”的信任和重用……      基于以上认知,我们可以初步得出这样三个结论:      (一)只要一个人的价值观表现、岗位胜任能力表现和适应变化的能力表现能够满足特定的组织需要,无论他做不做职业规划,他都能获得一定程度的职业成功;在这三个方面,满足组织需要的程度越高,获得职业成功的可能性越大。      (二)反过来说,如果一个人的价值观表现、岗位胜任能力表现和适应变化的能力表现不能完全满足组织的要求,无论如何做职业规划,都不足以保证他们获得职业成功;他在此三个方面与组织的要求差距越大,获得职业成功的可能性越小。      (三)在这个意义上说,任何一个人都可以去做职业规划,但其职业规划应该是围绕如何提升其价值观、岗位胜任能力和适应变化的能力这三点而展开了,也只有这样其所做的职业规划才会是有效用的。 来源:常州招聘网
  • 2015-09-09
    #趣味测试题# 测测你的职场心情
    										
    若要上台表演《白雪公主》的故事,你希望演哪一个角色?   A、七个小矮人   B、白雪公主   C、白马王子   D、王后   解析:   A、你菩萨心肠且乐善好施,树敌很少,给人好印象,具有判断力是你的优点。   B、你乐观开朗,娇憨可爱,大家都很喜欢你,但却缺乏洞察力与警戒心。   C、你听信耳边风且以貌取人,且经常放弃本应属于你的机会。   D、你富有创造力、嫉妒心重,深谋远虑而不轻易相信他人。 来源:盛泽招聘网
  • 2015-09-09
    #求职帮帮忙# 不用问猎头顾问是如何知道你联系方式的
    										
    前两天一个之前不认识的猎头朋友打电话给我,过程如下: LEO:“你好,我是LEO。” AMY:“你好LEO,我是XX猎头公司的AMY,说话方便吗?” LEO:“还好!你是怎么知道我联系方式的?” 哈哈!强烈的好奇心促使我这么问的,由此我更能了解那些候选人的惊愕程度。很想知道对方是如何得到自己联系方式的(大多数情况下是私秘的手机号码)。 作为猎头顾问,在打cold call时,在说出对方姓名后,表明自己身份后,经常会有候选人问到:“你是怎么知道我联系方式的?” 其实,没必要问,问了猎头顾问也不会告诉你的。作为候选人,你得到的回答通常很模糊,可能会有如下几种: 1)用圈子说事 您在行业里这么知名,得到联系方式应该很容易的; 这个圈子不大,您又经常出现在各种流动上,所以。。。。 2)朋友说事 是您一位朋友告诉我的,但他拿不准这个机会是不是对你有帮助,所以不愿意透露姓名; 是一位猎头朋友把您的联系方式告诉我的,她之前和您接触过,感觉我目前的职位很适合您,所以。。。 3)行业说事 我们作为专业的猎头公司,有自己的渠道得到您的联系方式; 您的联系方式在我们公司的数据库里,如何得来的,我也不是很清楚。。。。  总之,最终你还是不会确切知道对方是如何能联系上你的。作为候选人,我建议你不必把注意力集中在,如果得到你联系方式这件事上,倒是应该更明确地问一下,对方的身份:哪家猎头?叫什么?以确保你的信息不会被透露给第三方。我认为比较成熟的候选人一般会更关注机会本身是否适合自己,多了解信息好做个全面的评估。 来源:中国猎头招聘网
  • 2015-09-06
    #组织文化 # 企业文化须知:招人要慢 “炒人”要快
    										
    在创造一家公司的过程中,我最大的乐趣就在于构建“企业文化”,去思考如何创造一个让大家都乐于归属的团队。这很大程度要靠创造一系列价值观,并把那些在这些观念上有共鸣的人聚集在一起。 这是个“企业文化”层面的事,我们早在做Buffer的时期就做过一些尝试。在我们还只有7个人的时候就曾正经地思考过这件事情,后来还把我们的思考成果,形成的价值观简单地表述了出来。 很快我的合伙人Leo和我便意识到,如果我们当真想创造出一个伟大的企业文化,一个不可避免的事实就是,对于那些不认同这种文化的人,我们不得不把他们请走。 有关创业的文章中很少有谈到“炒人”的话题,尤其当你还是个规模迷你的初创公司,这个话题更是不大好聊。然而本公司企业文化的要害之一便是“高度透明”,我觉得如果不好好聊聊这个是对我们企业文化的背叛。 要正确地看待这个问题,我们拿 Buffer 来说事:Buffer现在是个13人的团队,一路走来我们目前辞退过6个人。我们运气不错,没经历过财政困难,所有这些都是由于文化认同问题而做出的艰难决定。招人难,炒人更难,13人的团队与我们所付出的相比实在不算可观。但另一方面来说,这支13人团队却是个实实在在让人有企业荣誉感的团队。 招人看技术还是看价值观 我创立 Buffer 之初,对企业文化还没什么清楚的概念。我们成长很快,我的直觉只是把公司的每个位置都用能力最强的人填满。 当我们达到7个人的时候,我开始注意到建立一个有凝聚力的团队是多么重要,大家高效协作,还要充满欢声笑语。首要的就是确立企业文化,并找到和这些信条完美契合的人。那时我们便开始把我们的企业文化用语言具体地表述出来,并创造文化价值。 当企业文化变成文字表述了出来后,我们便开始更加严苛地基于这些理念来招人。事实上,如果你不能把自己的价值观清楚地用语言梳理出来,你就很难按照这些理念招人: 文化认同是唯一可靠的招人标准,首先你要能精准地定义你的企业文化 —— Chris Yeh 现在我们的文化有了,招人程序得到进阶,我们花很多心思在我们所拥有的文化上。也就是说,要招到积极开朗的人,自身有“改良性”,心存感激,态度谦逊,并能适应我们的“高度透明”的人。我们有个“Buffer 集训营”,简单来说就是一个45天的“试 用期”,在第2周,一个月,和第45天的时候进行一对一的反馈。主要是要看看 Buffer 对这个人来说是否是一个适合他加入的团队。 有了这个更为严谨的过程,我们发现有些人并不适应我们的文化,让他们离开是在所难免的。我出乎意料地发现,正是“请人离开”这件事以前所未有的效果塑造着我们的企业文化: 我觉得影响企业文化的核心决策就是你让谁上船,让谁下船。促成这些决定的价值观真正地在塑造你的企业文化。同样地,谁被奖励,谁得到晋升,也在对企业文化起着同样的塑造作用。所以其实是每天不断发生的运营决策最终决定了你的文化是什么样子—— Dave Kashen 文化不关乎对与错 尽管我们已经请走了6个人,他们都是业务很强的很棒的员工。我们只是意识到我们的价值观并不契合,分道扬镳是明智的。 甚至进一步说,我觉得把理念不合的人聚在一起简直是世界上最糟糕的事情之一。而且这种感觉基本上是互相的,当我和我想要他离开的人谈话时,我感觉到那对他们来说也是有点解脱。我还弄了段话挂在墙上提醒自己这样想: 行动之前踌躇太久,对要走的那个人同样不公平。因为你明知这人总归得走,却还让他留在这个位置,你牵绊他的每一分钟都是在窃取他生命的一部分,而他明明可以把这个时间用来找到更合适的地方发光发热—— Jim Collins 我想作为一个创始人,学习雇人大概是最艰巨的一课。我的另一个重要领悟是,让不合适的人离开是团队成长过程中一项持续性的工作。 不论我们的雇人程序有多完美,可有时这人就是不完全合适。如今我们已经成长为一个13人团队,途中也不得不做出一些艰难的团队变化,我们开始意识到时而会有雇错人的几率存在。所招的4个人里面有1个不适合,现在的我们对此不会大惊小怪了。早点知道有这种可能是好的。 就算你在雇人程序中不放过一丝一毫,运气好的话,你都还是只有70%的几率招到完美新人—— Marc Andreessen 这大概是我作为 CEO 以来学到的最艰难的一课。过去十个月我花了很多时间才想通这点,虽然我们还处在非常初始的阶段,但也算到了一个不再“谈炒人色变”的节点,还是值得欣慰的。
  • 2015-09-06
    #组织文化 # 案例分享:没有文化的进步,就没有恒久的成长
    										
    胖东来这个企业一步步走到今天,它的感悟可能跟这个社会的发展有些差别,我从一开始领这个企业的时候也是为了生存,为了满足自己,到后来慢慢的通过企业的发展和人生的成长、阅历,才不断悟出了很多道理,从而感知到了自己身上有很多痛苦的、扭曲的状态,所以就多么希望让自己能健康、阳光、勇敢地去面对生活、面对生命。 关于做企业的方向 我的性格当中有一个概念,不管选择什么,既然选择了我就努力把它做好,最基本的标准要达到,就像带孩子一样,对孩子的爱,作为父母的我们自己心里就知道。但是事业呢?很多人就迷茫了,不知道自己想要的结果是什么样,有时候甚至看不清自己的方向,不知道自己的定位在哪里。 那么我的定位是企业的范畴,首先我要给我的企业建立好一个大的框架,一个大的战略,这个框架能保持一个自己所喜欢的标准,因为喜欢幸福,所以我又对细节的要求很敏感,你想想如果我们走进卖场,我们的商品条理很乱,价格很乱,有不足,我们还会幸福吗? 我记得15年前带着凯歌、史延伟去上海,我不让他们去其他卖场,只能看古北的家乐福,其他的家乐福都不能看,因为我知道古北家乐福是亚洲最好的店,所以我们要有明确的目标,那时候虽然我们什么都没有,但一定要有标准,这样不会偏离很多,而且也不能看的太多,否则就失去了目标。 前几天我去西昌的沃尔玛,看他们超市里面的百货,兴奋得不得了,本来想去买袜子,结果一看枕头很好,毛巾也很好,看什么都想要,到最后买的东西都拿不住了,但是感觉很高兴,这就说明他们的商品非常好,很实用,一看就能用。我就想如果我们也能把这些好的东西组合起来,那多好啊!但是沃玛尔的体制不好,员工激情不高,可是我们要看到他好的一面,知道自己落后的地方,知道这些的时候就慢慢的进步,无论时间长短,只要进步这就对了。 我记得有一次山东的一个人来说,在北京有一个外国的企业联盟,他们讨论在中国对他们这些国外企业影响比较深的两个方面:一个是网络,一个是胖东来的文化。因为我也没跟他们企业的人接触过,他们也有人找我,但我觉的还没到时候就没见。但是看到他们的商品我就希望家乐福、沃尔玛他们能更好起来。因为这个社会需要做的事儿太多太多了,这是一种责任。 做企业的目的是为了推动人类的进步啊,是为人类生活品质的提升而服务,但是很多企业走着走着走成了资本家,所以有些人性的东西我们要懂得,如果这都不懂了,我们在人生的路上会感到很困惑、很累,如果懂了这些道理,遇到问题的时候,我们会马上调整,让自己静下来,轻松下来。 其实在99年我们拍的《经历风雨见彩虹》中我就有说到:“我们要向国外的企业学习,这样才能让我们身上的长处和他们身上的长处结合起来,让更多人生活得更加幸福、更加有质量。” 关于爱和喜欢 再看看现在我们的这种结果,也许大家就明白从刚开始我领这个企业的时候思想是多么的单纯、简单。我在超越了个人的生存保障以后,就想对员工好,就想着去造福更多人。我没想着我是老板,我从来就像一个家长一样,还从来不想去控制任何人,因为我知道一个主体的理念,想去控制别人的人,首先是别人的奴隶。想想是不是这个道理?想去控制别人是不是首先要为别人去想,要赢取别人的心,要平衡这种状态。所以在我的思想中祈求什么?缘分、自然。 但是在中国这种环境中缘分、自然太难了,因为都是功利、自私,人们不懂得自己是谁,只知道为了什么。从来没问问自己的生命到底是什么?到底属于谁?到底应该怎样安排自己的生命,安排自己的人生。这些都归于我们的传统文化,中国文化从小就是教育人孝敬长辈,为了别人,时间长了就没了自我。没有自我的人就想得到别人的认可,就像人穿衣服是为了让别人看了高兴,而不是让自己看了愉快。所以几千年下来,这种文化已经融入到我们的基因、灵魂当中。 就像我们大脑里无形的思想会不会左右我们的情绪?情绪会不会左右生理?那么情绪一不好,生理一不好,我们正吃饭的时候有不高兴的事儿是不是马上就没有胃口了?没有胃口是不是会影响我们的心理?世界本来就是这样,无形中很多事物就是相互作用,就像善与恶,黑与白,阴与阳等等! 明白了这些大的道理,知道了我们的生活质量、生命质量在这个世界当中处于一个什么样的位置了。到底有没有比我们更落后的?或者更先进的? 那么我就看到有些国家他们活得很自信、自我、阳光,而我们整天就在郁闷当中,追求当中,在为了明天而活,但是一天一天失去,到底什么是明天呢?我们总是说我们为了下一代,那下一代又为了下一代,又为了下下一代,到底是为了哪个下一代?一个连自己都不知道的人,一个连自己都不知道爱的人,怎么能去爱别人呢? 随着企业的发展慢慢的我有了这些思考,但是我们去建立这种体系、体制的时候,的确是很累很难。企业规模这么大,不是说有多少店,问题是涵盖的门类太多。有时候我看每个部门的时候,还没创造一点结果就不知道自己是谁了,看看我们的团队、环境、商品,顾客对我们的满意度,我们还有什么资格去骄傲?因为不懂得爱,所以我们的人不知道前面的路还有很多的事情要做,不仅是一生、十生、一百生,可能永远也做不完。我们要明白就是这种做不完给了我们空间,才能有机会让我们成长,才能有机会让我们体现自己的潜能、价值;我们要明白现在的一切是因为社会的空间给了我们这种结果,而不是自己的能力。 人心中只有永远有激情,永远有力量的时候,他的生命才是灿烂的、活跃的,他释放出来的能量能让我们感觉到生命应该很多彩,而且感觉到未来是那么美好。 其实企业就像一个国家一样,在制定着法律和标准,制定着做事的文化,生活的文化,到底我们应该怎样活?往哪个方面活?这就是胖东来的价值和意义。虽然我不能给大家讲明白,但是我也知道,有些事情需要时间,就像耶稣死了,还有他的接班人,继续讲,继续生活。我这一生可能永远也做不完,我们有很多榜样。我们跟着榜样去走,可以少走很多弯路,也少费很多心思。很多东西跟大家讲,希望大家明白,因为我们是公司的中坚力量,如果我们懂得这些理念的时候,我们就会改变自己的生活。我们的生活状态肯定会影响我们员工的生活状态,也知道怎么去给员工讲了。任何道理都有他相辅相成的因果关系,所以我们要弄懂这种更好的理念,这样我们才能走得更加轻松、更加健康。 爱是从细小的细节中体现出来的关心和感动 幸福不取决于我们有多少金钱和物质,如果有正常的生活理念,满足生存是非常容易的。就像婚姻一样,从心里面想,我希望对方是幸福的,只要把自己的真心掏出来为对方想,让自己的心慢慢的打开,纯一点,真一点。只要心中有爱,有善良,很多事情只要自己想做,肯定能做到,对万事万物也是这样的,只是我们要知道怎么能根据自己的状态让自己活的更高级一些,多一些快乐;少一些痛苦,多一些自由,少一些纠结;多一些浪漫,少一些无奈。知道这些理念的时候就鞭策着我们的事业,既然大家走在了一起,无论长久都好,最起码我们走在了这种理念上,都在用心的做这种事情,尽力的维护自己的幸福,因为只有大环境的良好,才能维护我们的幸福,每个人都奉献出自己的一点力量,哪怕这个团体有一个人,两个人,都无所谓,关键是我们正在追寻这种轻松生活的理念,让自己更加的有激情,生命的质量更好,围绕着这种理念去制定标准、政策、方向。 一切不要忘了首先是为了自己,没有自己的快乐也不会对别人带来帮助,带来启迪,带来影响,永远知道不要迷失,永远持续有恒心的往前面走。看到的是我们在做喜欢的事,我们的卖场和状态越来越有序,而不是被这个浮华的社会左右,能保持着让自己不迷失,不需要去证明给别人看,只要感觉到很快乐就行了。在这个基础上只要达到标准了,只有好的人文才能保证这种恒久美丽的结果。要承担这份责任,要为顾客带来好的商品,不要让顾客去找,而是我们替顾客去规划。如果顾客来了,我们能根据顾客的情况推荐适合顾客的商品,如果我们做不到就不要去骄傲,任何的爱都是从这些细小的细节体现出来的关心和感动,人生就是从简单到复杂最终又到简单,早一天明白道理的人,我们的生命早一天会过的更幸福一些,希望我们更多人的生命会越来越幸福,满足自己内心的这种愿望,真正的是在生活。 我们要明白胖东来这个企业,无论它制定什么样的标准,分析什么样的状态,一切都是在这种理念的支撑下带领我们的员工帮助更多人,让更多人更加成熟、自信。能够启迪大家去懂得只有为自己工作,才能用喜欢的状态达到快乐和幸福的结果;启迪更多的人懂得生活,懂得建立美好的环境,建立自己美好的生活方向,能真正的实现心灵的自由和幸福;懂得把最美丽的自己展示出来,让自己永远是在一种喜欢的状态上去做事和生活。 让我们的工作更有序,让胖东来的理念能在更多人身边开花 这四个部门在我们公司是比较大的部门,从生存阶段方面讲我们已经相当不错了。让我们的员工在这个基础上开心幸福的生活,有这种状态了俯下心来认真真诚的去做。慢慢的提升团队整体的综合能力,慢慢的这样深化专业,慢慢的我们就知道了我们事业未来五年会是什么样子,我们要明白看得见的是我们的卖场、商品,看不见的是我们员工的生活状态,思想的状态,对生活和工作的理解。如果这些我们都知道的时候,自然就不会迷茫了。 接下来我提个建议,我们回去后把去年整个卖场的经营和员工生活的状态做一个整体的统计分析,然后对明年整个的经营和生活方面做一个规划,具体的一个量化的指标,去年是什么样,今年是什么样,每个部门都制做成一套资料,要统一版本的量化的数据资料,包括从商品、销售、利润、专业能力、顾客满意度和员工的收入、生活、思想的状态去做分析,生活状态就是居家,居家的情况,夫妻感情等等,这样就有了一个完整的参考价值了,当我们知道我们的思想处于哪个状态当中了,处于奴性的哪个层面了,然后根据这个度,就知道明年我们的员工该往哪个方向上去走了,我们的专业能力是什么样,大方面都很清晰,像男性,女性的比例这些都是辅助。就像我领这个企业,员工的收入我经常问,流失我经常的问,再问员工家庭的住房情况,包括孩子的情况,婚姻的状态,有病没病了,把有些东西走到前面,国家的要求是必须要做的,在这个基础上再增加我们企业的标准,因为领这个团队了,就要有一个标准保证我们整个团队的品质,达到我们这个团队的目标。 其实我们在做管理的时候,如果永远想象员工是我们的孩子了,这个问题就解决了。回去之后每个部门把这个书面的总结做好,一定要有准确的数据,有个量化的标准;一定要规划好自己,不要规划别人,慢慢学这种好的理念,经营上从商品、销售、从大的方面静下来心做事情,对员工的要求也是稳步鼓励他们进步,引导着慢慢做,增长是靠他的能力自然达成的增长。静下来的心把环境做好,人的状态做好,员工只要不急,人的状态就很好,永远不能让自己迷失,稳稳当当的优化着我们的商品和专业能力。 学习公司的文化理念,指导工作和生活,整个的管理就是抓好体制,有一个非常清晰的方向,指导大家怎么去提升专业能力,指导大家有一个好的生活方向。工作和生活都是我们职责的范畴,管理当中多放权、放手,不管是人权、财权,对能力的激励都是一样,在这个基础上活的更轻松,更有品味,自然的达成,不要刻意的为了别人,轻松了,做事的时候就认真了,让我们的工作更有续,让胖东来的理念能在更多人身边开花。
  • 2015-09-06
    # 团队领导 #HR如何改善员工关系降低离职率?
    										
    春节假期后新一波的离职潮来袭,新一批入职的80后、90后员工更是“裸辞”,走得格外潇洒。据众达朴信发布的2013各行业离职率来看,物流、机械制造、互联网和电子商务等行业的离职现象更为普遍。无疑,离职潮给企业出了一道现实的考题,而企业HR更应该思考这股离职潮背后的原因以及未来管理的思维和方式。 员工离职给企业带来了什么样的损失?是为获得该员工的招聘面试成本,培训该员工的开发成本,该员工离职前低效率成本,离职后的岗位空缺成本,离职员工对其他员工的影响,离职造成企业知识技能缺失,到竞争公司后带来的威胁……诸如种种企业管理者应意识到“留人”的重要性。当然,薪酬福利是留人的一方面;同时,在80后90后当道的职场,我们也应从他们的角度,更多地通过改善员工关系有效地降低离职率。 一、员工关系的内涵 员工关系(Employment Relationship)一词来自西方,是西方工业时代劳动和资本发生强烈矛盾时产生的。之后企业管理者意识到员工作为“人”,而非“机器”的重要性后,从而加强了对员工关系的改善。在人力资源管理中,员工关系管理(Employment Relationship Management, 简称ERM)又是六大模块中一大主项,并一直贯穿员工在企业的所有生命周期。西方的人力资源叫Human Resources Management and Labor Relationship (HRMLR),即人力资源管理和员工关系,员工关系的重要性可见一斑。 员工关系管理职责应包括以下几个方面:(1)劳动关系管理;(2)员工关系诊断与员工满意度调查;(3)员工沟通与咨询服务;(4)组织员工参与管理;(5)纪律管理;(6)冲突化解与谈判。 二、如何改善员工关系 1. ESS(员工满意度)和ERM(员工关系管理)双剑并下 员工满意度(Employee Satisfaction Survey)是员工对其工作中所包含的各hr369.com项因素进行评估的一种态度的反映。企业可以自行或者需求咨询公司做满意度调查。员工满意度调查可作为预防和监控的手段以及管理诊断和改进的工具,能及时捕捉到员工思想动态和心理需求;同时可以找出员工对企业管理中满意或不满意的具体因素。如果说ERM处理的主要是经济契约的话,那么ESS则处理的是心理契约。只有两者的结合,才能给组织带来承诺的忠诚度,从而提高企业的凝聚力和经营效益。 2.建立有效沟通机制 劳资关系中有劳动争议是无可厚非的,当然劳动争议的原因既有宏观造成的,也有企业或者个人的原因。当劳动争议发生时,沟通是关键,而且沟通的黄金时机是员工产生抱怨之时。如果HR平时就注重与员工的沟通,或许就能避免年初的离职潮之痛。在企业,我们常说“五心”是沟通的前提:尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心和分析的心。只有建立投诉机制,用良好的心态与员工沟通,才能让员工在企业有良好的归属感和依赖感。 3.热炉法则(The Hot Oven Rule)做好冲突管理的惩处原则 沟通机制是一方面,另一方面,企业也应有自己的一套自己的规章制度,统一约束员工的行为。这里的“热炉”法则形象地阐述了惩处原则: (1)警告性原则:热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的。规章制度的警告性可使员工自觉行动,主动躲避惩处。 (2)彻底观测性:每当你碰到热炉,肯定会被灼伤。也就是说只要触犯企业的规章制度,就一定会受到惩处。 (3)即时性原则:当你碰到热炉时,立即就被灼伤。即惩处必须在错误行为发生后立即进行。 (4)公平性原则:不管谁碰到热炉,都会被灼伤。 三、总结 总之,员工关系的稳定,关系着企业人员流动性的稳定,关系着一个企业是否稳步成长。80后农民工和80后企业员工逐渐占领了职场,对于他们的心理和需求,应像马斯洛需求层次理论那样进行差异性分析,了解他们的满意度,建立沟通平台和惩处规则,只有这样,员工关系也许就没那么紧张,员工纠纷也不会那么频繁;只有这样,或者明年这个时候我们才不会再次对年后年轻人的“裸辞”潮感到震惊和束手无策。
  • 2015-09-06
    # 团队领导 # 打工仔必看:让老板离不开你的五个理由
    										
     让上司对自己产生好感这样的想法还是比较好的,但关键是要掌握一些表现的方法,讲究一些表现技巧,才能让别人接纳您,才能让自己的上司对自己产生好感。有许多刚开始工作的人,为了能让别人注意自己,特别是希望自己的上司对自己印象深刻,于是常常创意独特,做出一些与众不同的表现出来,希望借此能吸引更多人的视线,不料“聪明反被聪明误”,反而引来了别人对自己的非议。因此,笔者就在这里提供几则这方面的技巧,希望这些内容能对您有用。   1、上班要尽量早一点   也许自己所在的单位,对迟到考勤方面没有什么特别的要求,但我们决不能随便地放松自己,每天不是迟到或者就是早退,并总认为没人注意到自己的出勤情况,或者认为单位对这方面没有严格要求等。其实不然,您在公司的一举一动,上司可全都是睁大眼睛在瞧着呢!如果您每次上班总能提前几分钟到公司,您的上司就会认为您非常重视这份工作。   2、上班时不要老看时间   初进单位的人,由于一开始不适应工作时间和工作节奏,因此常常会有刚刚上班就盼望下班的念头。每天下班铃一响,就冲出公司大门的员工,在老板眼里,肯定不喜欢目前的工作,随时准备放弃这份工作。请注意你要将对工作热忱的形象刻印在老板的脑海里,而不是斤斤计较是否在工作多花了原该用于自己休闲的时间。   有许多刚开始工作的人,为了能让别人注意自己,特别是希望自己的上司对自己印象深刻,于是常常创意独特,做出一些与众不同的表现出来,希望借此能吸引更多人的视线,不料“聪明反被聪明误”,反而引来了别人对自己的非议。当然,让上司对自己产生好感这样的想法还是比较好的,但关键是要掌握一些表现的方法,讲究一些表现技巧,才能让别人接纳您,才能让自己的上司对自己产生好感。因此,笔者就在这里提供几则这方面的技巧,希望这些内容能对您有用。   3、穿着要得体大方   外表是给人的第一影响,而第一影响给人又是比较深刻的,因此穿着要得体是我们必须永远要注意的。穿得光鲜一点自己也会倍感自信。作为兼职人员或实习生,公司也许对自己的着装不做强制要求,但,我们决不能放松自己,要时时刻刻把它作为规则来提醒自己。让老板和同事们不要老想着自己还是一名兼职人员,通常专业化的穿着会获得那些能提携你的人的尊敬。    4、做事要坚决果断   有许多人在刚开始工作时,为了怕做错事情或者做不好事情,而表现得猥猥缩缩,不感承担事情,不敢随便发表意见,遇到自己非要做的事情时,表现得犹豫不决或过度依赖他人意见,这是一辈子注定要被打入冷宫的。因为老板深深知道这个道理,企业需要创新才能发展,而创新需要那些做事坚决果断的人才。   5、处理事情要冷静   要想让上司对自己器重,就必须想方设法地使他信任自己,而要想使别人信任自己,就必须做到面对任何状况都能处之泰然,这样的话就可能使老板加深对自己的印象。因为,老板、客户不仅钦佩那些面对危机声色不变的人,更欣赏能妥善解决问题的人。
  • 2015-09-06
    # 团队领导 # 管理者与下属该保持怎样的距离?
    										
    管理者与被管理者之间的距离或许并没有具体的要求,要视乎你的团队风格而定,但工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。 在冷风瑟瑟的冬日里,有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺,刺得双方无论怎么调整睡姿也睡得不安稳。于是,它们就分开了一定的距离。但又冷得受不了,于是又凑到了一起。几经反复的折腾,两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离,又能互相取暖,又不至于刺到对方,于是舒服的睡了。 这个故事不禁让我们想到了管理实践中,管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢?太近怕影响工作,太远怕有隔阂。无疑,刺猬理论给了我们最贴切的答案。 管理者与被管理者之间的距离或许并没有具体的要求,要视乎你的团队风格而定,但工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。 问题解决型团队 这种团队通常并不一定要在一起朝夕相处的工作,但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量,如何增加销售业绩,如何策划组织营销活动等组织上的问题,比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者,平时并不需要进行太多的管理工作,通常他更关注领导者的权威、协调能力、沟通能力和决断力,并不在意组织中领导与成员的关系,他们更乐意于把领导与成员的关系看成是一种纯私人的友好交往。所以,这种“松散式”的团队大多在于团队成员出谋划策的脑力劳动,对于管理者与被管理者之间并无太大界限,他们之间的距离可远可近都无妨。 自我管理型团队 这种团队是当今较流行的团队,通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神,但是也有其不完美的地方。相对来说,组织内部成员管理起来比较混乱,大家都觉得自己无权干涉对方,或这件事情不是由自己负责,所以不该过问。 但如果你是这个团队上一层的管理者,你就要非常注意对这种团队的监控了,当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱。同时,你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系,以便更好地了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法,并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中,管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离,但在私下,又不得不与部分成员进一步交往。 传统型团队 这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理,配合几名主管(通常不超过4名),然后每个小组有5—10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说,大部分管理教材和书籍都是为了这类型的组织而设定的。同时,这种组织相对来说也有较强的可控性,所以在我国,尤其是管理能力相对薄弱的企业比较喜欢这种模式,因为这对于企业拥有者来说有较强的安全感和把控权。 另外心理学家研究表明,在传统型团队中工作的领导者要想搞好工作,应该与下属保持较为亲密的关系,这样容易赢得下属的尊重,下属在工作时也愿意从领导的角度出发,替领导考虑,并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离,尤其在心理距离上,这样可以保持领导的神秘感和权威感,而且减少下属相互之间的胡乱猜疑,避免不必要的争斗。当然,具体问题具体分析,碰到以下几种情形就要区别对待了。 1、当你只有一个下属的时候 很多中小型企业的人事部、行政部、客服部等部门的人员往往都很少,大多数都是一个经理带着一个“兵”或者两个“兵”。在这个时候往往两者之间的距离很亲近,有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单,不必使用过分复杂的管理技巧和手段,多数时候只要经理吩咐,下属就会照做。但在绩效上的效果通常不会很好,因为员工和经理的距离很近,经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作,即使有时不痛不痒的说了几句,也因为关系亲密被忽略了。所以在这种条件下的管理最应该注意保持心理距离,在工作中不要交流过多关于个人的隐私问题,虽然这对增进感情很有好处,但由于过分亲近又没有竞争的压力,如果再加上管理不当,会造成工作拖延、懈怠,绩效低下等不良现象。 2、当你有几个下属的时候 情况通常会很复杂,假如你的下属是和你一个办公室,也就是说和你在一起办公时,这时,你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子,圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离,而不是只局限于与各人的关系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平和与每个红人之间距离的问题。无特殊情况下,领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡,避免某些阵营势力过大,导致无视管理者的权威,造成管理的困难和不便。 3、当你的下属有几十个人以上时 这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色,而不是做你自己了。这种情况下,领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护,与员工的距离也要保持适当,甚至可以略远一些,这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些,尽量平易近人,这样员工在工作中会表现得比较尊敬和畏惧。但切不可距离很近,反而容易暴露个人的缺点,影响下属对领导的敬佩,甚至造成失望。 管理无定论,领导与员工的关系也如镜中花、水中月,也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。刺猬理论其实给我们做了一个很有意义的提示,无论远近,舒适、温暖就好。
  • 2015-09-06
    # 团队领导 # 好领导的7种境界
    										
    《老子》中有句话:“授人以鱼,不如授人以渔”。用在职场上,这提示领导者不仅要满足员工的物质需要,更要教会他们做事的方法。而根据美国心理学大师马斯洛的“需要层次理论”,下面7种境界是一个好领导不得不学习的,普通员工也可以从中悟出职场为人之道。   1.授人以鱼:给员工高收入。有的管理者自己很能干,能开拓优质业务,找到广阔市场,给团队带来丰厚的收入。但事必躬亲的领导有可能增长团队惰性和依赖性。   2.授人以渔:教员工方法和思路。遇到难题,领导不主动提供解决办法,而让员工自己去思考,并从旁指导、协助。员工短期内很痛苦,但通过独立思考,能慢慢掌握做事的规律和方法,才能获得长远发展的能力。   3.授人以欲:激发员工上进欲望。这样的管理者并不急于给员工布置任务和灌输公司愿景,而是鼓励员工发现自己的职业目标,然后巧妙地引导他们将个人目标与公司愿景结合起来,从而产生一种努力的内在动力,使之变得积极进取。   4.授人以娱:把快乐带到工作中。此类领导特别了解员工的性格、爱好,组织最新的团队游戏,创造欢乐、信任、亲密、彼此支持的氛围,让团队里的每个人都有归属感。   5.授人以愚:传递务实稳重思维。正所谓大智若愚,领导不走捷径和投机取巧,才能在整个团队里制造一种浩然正气,团队成员也自然会效仿。这样,每个人都有自尊,充满责任感和集体荣誉感。   6.授人以遇:创造成长发展机遇。对很多年轻人来说,学习做事、施展所学的机会甚至比金钱更重要,管理者给予他们平台,放手让他们去挥洒热情,实现创意,会使团队中的每一个人都热情洋溢。   7.授人以誉:帮员工获得赞誉。管理者懂得欣赏每个人,经常在员工身上发现优点,对好的表现给予称赞,说来简单,却是最有效的激励。这样的团队里,员工会因为得到欣赏,而更愿意努力,表现出最好的自己。
  • 2015-09-06
    # 团队领导 # 学如何对待企业员工蛀虫
    										
    对于现代企业来说,如何使企业领导和员工上下一心,为企业的共同目标而齐心协力,实在值得深思。      在数不胜数的企业之中,究竟有几个企业,其员工是真正竭尽所能,为公司的目标而奋斗的呢?现实是令人伤心的。企业一方面在感慨人才难得,一方面却又不认真去了解现有员工,以发挥他们最大的优势。因材施教说起来容易,做起来却并非易事。 人的贪欲是永远无法满足的,所以老子说,罪莫大于可欲。有了欲望,人们自然会相互攀比,有了攀比,就很难做到公平。一旦公平离人心太远,则失去人心。企业中又该如何应对呢?      林子大了,什么鸟都有。对于一个企业来说,形形色色的员工可能让人一时难以抓到头绪。要想员工能拧成一股绳,劲往一处使,那么企业大概至少需要认真对待以下几类蛀虫: 第一,目光短浅的人。      这种人鼠目寸光,只看到眼前利益,不为公司的整体着想,不为公司的长期利益着想。例如有些人表面上为公司降低成本,降低产品质量要求以压低供货商的价格,最终导致项目延时、索赔甚至失败,从而在很大成程度上伤害了公司的利益,甚至危及企业生存的根本。有些人一味要求员工工作饱满,从不给员工任何学习和提高的机会,从而导致员工跟不上公司发展的形式,最终难以有效的完成相关的业务,无形中提高了企业的成本。 第二,嫉妒贤能的人。      有些人,自己业务能力水平有限,却一心沉迷于对有才能的员工进行污蔑、陷害,处处给人挖陷阱,让人防不胜防。如果主管领导是个明白人,尚能识破他的伎俩,一旦主管领导昏庸抑或失察,则小人便咸鱼翻身,正直、忠厚之人便没有抬头的机会。所以韩非子说,是明法术而逆主上者,不僇于吏诛,必死于私剑矣。      有些人,明明知道下属比自己强,为了保住自己的位置,却千方百计进行压制、隐瞒,绝不让上司知道,让那些并非池中之物的人才就这样轻易的埋没了。这些人,是企业蛀虫中最罪大恶极之辈。 第三,业务不精的人。      负责技术的,不了解最前沿的技术和发展方向,负责财务的,不明白怎样规避金融风险,负责人力资源的,不清楚员工真正需求,无法为企业留住人才。 第四,推脱责任的人。      利益一定要争取,遇到事情,却不愿意承担任何责任。使尽浑身解数为自己找理由,找借口,恨不得把死的说说成活的,把白的说成黑的,目的只有一个,此事与我无关。 第五,公活私干的人。      有些人,把公司的业务转移到与自己利益相关的单位,为自己谋私利。本来要跟公司签合同的,他却利用职务之便,想方设法把合同转移给自己。一方面,直接导致了公司的财务损失,另一方面,又损害了公司的形象,使企业失去了客户的信任。疏于管理的领导xuexihr.com往往被这种人迷惑,表面看来,他跟客户关系相当不错,能摆平很多事情,可是实际上,公司失去的却远远超过他所贡献的。韩非子曾说,举事有道,计其入多,其出少者,可为也。惑主不然,计其入,不计其出,出虽倍其入,不知其害,则是名得而实亡。如是者功小而害大矣。凡功者,其入多,其出少,乃可谓功。今大费无罪而少得为功,则人臣出大费而 成小功,小功成而主亦有害。 第六,私活公干的人。      利用公司的资源,为自己私人的业务提供便利。这些人,为了降低私人业务的成本,不惜把成本和风险转嫁给所在职的企业。鲸鱼大概能带动一些小的海贝之类的附生物,然而倘若是一头嗜血的鲨鱼,则鲸鱼必死无疑。疏于管理的企业,这种蛀虫其实也不少。利用公司电话煲电话的大有人在,以公司的车为自己办事的也不在少数,利用公司的品牌或名声为自己谋利益者就更加不计其数了。这些人可谓是道高一尺魔高一丈,想尽一切办法钻空子,可谓无孔不入。
  • 2015-09-06
    #团队领导#做到这8条 想不当领导都难!
    										
    据说一旦做到以下“领导修炼八原则”,99%的员工都会在最短的时间内升职加薪,你做到了几条? 如果你想要成为真正的领导,不要只期待好的头衔和角落的办公室。在晋升之前很长时间,你就要像个领导一样行动、思考和交流。即使你的资质还差很多并且听别人发号施令,仍然有很多事情可以证明你的潜力并且为你想要的职务铺路。 《办公室之主》合著作家缪丽尔·威尔金斯说:“不管你处在职业生涯的什么阶段或者离领导岗位还有多少年的距离,开始准备这场转变也绝不显愚蠢。”迈克尔·沃特金斯也同意这个观点。计划不单帮助你获得所需的技能和领导气概,并且因为别人已经认可你是领导而增加了你获得晋升的可能性。关键是,不管你是什么角色、任职多久,现在就抓住机会。《办公室之主》合著作家埃米·苏认为:无论你的岗位是什么,你都可以证明自己的领导力。这里有几个奠定基础的方法: 1 做好眼前工作 无论你的目标多野心勃勃,不要让它成为扮演当下角色的绊脚石。更多地着眼于当下而不是未来的工作。埃米·苏认为:“你还是要汇报你每天工作的完成情况。”缪丽尔·威尔金斯也补充道:“你要确保你做的事情不被你的同僚、直接汇报对象或者那些在你之上的领导质疑。”这是向前进发的第一步。 2 助你的老板成功 “急老板之所急”,迈克尔·沃特金斯认为:“让她知道你愿意接手重要项目。”而缪丽尔·威尔金斯也建议:“当老板就新的事情寻求你的帮助时,回答好比不好要来得好。找出领导加班的原因并且提议解决的办法。” 3 抓住一切机会 确保你和老板相处的关系建立在“让我做吧”这种态度之上。对新的事情采取主动性,特别是那些明显不在你职责范围内的。缪丽尔·威尔金斯认为:“这会让别人感觉到你担任更高职位是什么样的。这些事情不一定需要高强度、长周期的项目。可以像推进一次会议、助推招聘项目或者介入调节争论的同事纠纷。其实,在工作之外也可以有这样的机会,可以去当地非盈利组织或者参加志愿活动,这些工作可以激发你的领导潜力。” 4 寻找“空白处” 另外一个证明你潜力的方法就是着手“空白处”项目——通常是一些别人不愿意处理或者根本不知道存在的问题。缪丽尔·威尔金斯认为每个组织都会有被忽略的需求、或者是故意视而不见。例如:你意识到客户的一个潜在需求,而你的公司产品线暂时没有遇到,于是你提出了新建议。或者你可以做一个分析:一个特定的变化可以帮公司省多少钱。当没有任何一个人愿意做而你做了,你就脱颖而出。 5 不要操之过急 雄心壮志和野心勃勃之间只有一线之差。威尔金斯认为:在没有职权之前不要狐假虎威。“管事的领导”以完成团队任务为先而不是自己的工作。埃米·苏认为要秉持“谦逊的自信”,在确保下一步抵达高度的同时在现岗位上保持谦虚。 6 分享壮志要小心 如果你和你的领导关系可信稳固,那么与你的经理分享你的壮志是恰当的,但也要将它框架在如何为公司谋得最好利益上。埃米·苏建议你可以列举过去一年完成的任务,然后询问:“您觉得我哪些方面可以作出更多贡献?”威尔金斯提醒这些谈话的重心不要始终落在自己身上,而是和老板展开双向对话。如果你的老板是那种对你的期望感到威胁感的人,就需要保持低调用事实证明。 7 找到角色模式 观察那些你向往岗位人们的所做所为——怎么做、怎么说和怎么穿。威尔金斯说:“找出你下个等级的人;与你相似的人并且想办法和他们共事。”成为先锋部队委员会的志愿者或者向宠物项目伸出援助之手。模仿那些忠于自己同时又可以借鉴提升的,因为你不想假装。研究那些在自己岗位止步不前的例子,了解什么不要做——他们不是谈判专家?他们不尊重权威?还是没能处理好部门间的关系? 8 建立人际关系 有这样一句俗语:“在这个年代不是你认识谁,而是谁认识你。”在考虑你是否应该晋升的时候,你的老板不可能自己一个人在房间思索你的潜力。他会借鉴组织当中其他人对你能力的评估,这意味着你需要那些能看见你做了什么的的支持者。缪丽尔·威尔金斯认为:“当你从公司大堂巧遇公司高层领导的时候准备好回答‘你在忙些什么?’的问题。不要轻视任何一个非正式的谈话。”将每个情况都视为证明你带给组织价值和考验你的业务知识的契机。 需要记住的准则: 可以做: 抓住每次在公司内外证明你领导力的机会 帮你的老板实现他的目标 找到公司里你期待岗位的同事,并学习他们是怎么成功的 不要做: 专注大梦想而忘记眼前的工作 狐假虎威,用影响力证明你的领导力 大胆谈论自己的壮志——“多做少说”更安全
  • 2015-09-06
    #团队领导#小米是如何搭建团队而成功的?
    										
    大家都知道小米很成功,但是大家知道成功的模式是参考谁的吗?下面吐槽哥根据时代信息整理的内容,分享给大家! 1、向华为学习:奋斗者,团队第一,产品第二 企业成功最重要的因素是什么? 最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。 公司的竞争本质不是人才竞争,而是人才背后的机制竞争。 华为为何强大?华为86%的精英成为公司的“奋斗者”,就是合伙人!这些人玩命的干,竞争对手没法比! 所以,公司20%的精英骨干必须发展成为合伙人,我一直强调,不想当合伙人的员工不是好员工!我们不需要打工仔! 面对一家刚起步的创业公司,有些面试候选人还会犹豫,这时候该怎么办? 也许,个人的力量远远比不上团队的说服力。小米举了这样的一个例子:面对候选人,雷军与创始人团队选择以“车轮战”的方式轮番上阵面谈。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试,从中午1点开始,聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间,回来后雷军对他说:“我把饭定好了,咱们继续聊聊。”后来一直聊到晚上11点多,他终于答应加盟小米。过后这位负责人自己半开玩笑说:“赶紧答应下来,不是那时多激动,而是体力不支了。” 2、做老板就是“找人”,不是找人来打工,而是找人合伙人。 要搭建一个精良的团队,首先要做的就是“找人”,而这一点,在创业之初更显得尤为重要。 在小米成立第一年,就将绝大多数的时间花在了“找人”上。 小米在搭建硬件团队上花费最多时间。因为最初几个创始人都来自互联网行业,不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前,小米方面已经和几个候选人谈了两个多月,进展缓慢,甚至有的人还找了“经纪人”来谈条件,不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇。“找人”之路可谓困难重重,然而这是必须跨过的关卡。 找人,只是一个重要的开始,更重要的是让独当一面的骨干成为合伙人,人家为啥要来你公司,不是你有高待遇,你创业公司也给不了高待遇,但是你可以给优秀的员工提供合伙人的发展平台。 小米雷军:疑似偷学华为,400亿美金背后的人才密码! 任正非说,管理就是管欲望。华为有8万多合伙人,8万多奋斗者,人人都为公司操心,这才是华为的强大。 所以,要想让优秀的人才跟老板一样的玩命,就必须奖励一个机制,就是把优秀的员工培养成为老板,他就会跟你玩命。 3、合伙人制:这是最低管理成本的管理模式 公司的合伙人不是指几个创业股东,光几个创业股东是远远不够的,创业股东充其量是投资人,更重要的是把雇佣来的员工,发展成为合伙人,先雇佣,再消灭雇佣! 优秀的人才不是给你雇佣的,而是来和你合伙人的! 应该明确的带着这个期望来,招募优秀的员工,让员工看到盼头,看到希望,从一入职就告别打工心态,玩命的为自己干! 创业其实是个高危选择,大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业,当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴,马云带领团队1995年做中国黄页,失败!接着1997年做网上的中国商品交易市场,算是阿里巴巴雏形,还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国,大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品,其实最有价值的是背后的团队,尤其是马云和他的18个联合创始人。 做老板的要负责把整个班子团队搭好,而合伙人则只需各管一块,如果没有什么事情的话,基本上都不知道彼此在做什么,也不会管彼此。这样一来,大家都是自己的事情自己说了算,这样就能保证整个决策过程迅速有效。 真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性,他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要”。 4、用最好的人:一个靠谱的工程师顶100个 用优秀的人才,发展成为合伙人!从起点,就让员工为自己干!而不是为老板干!合伙人管理模式,是一种精英模式,骨干人才必须是白骨精!一个顶几个用! 当然,给的合伙人待遇也是一个顶几个。 员工招聘上,要用最好的人。因为研发本身是很有创造性的,如果人不放松,或不够聪明,都很难做得好。你要找到最好的人,一个好的工程师不是顶10个,是顶100个。所以,在核心工程师上面,一定要不惜血本地去找,千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。 小米雷军:疑似偷学华为,400亿美金背后的人才密码! 最好的人本身有很强的驱动力,你只要把他放到他喜欢的事情上,让他自己有玩的心态,他才能真正做出一些事情,打动他自己,才能打动别人。所以你今天看到很多成功的工程师,他们都是在边玩边创新。 乔布斯有句话,非常让人震撼:“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘,组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”,一直是乔布斯最核心的工作。 5、寻找最合适的人:要有创业心态,去KPI,组织扁平化。 在小米创办四年后,市场估值已经达到100亿美元,业界很多人把他们看作创业的明星公司。但在这种前提下,他们依然在“找人”上花费巨大的精力。原因在于他们要找的人才必须要最专业,也要最合适。 最合适,是指这个人要有创业心态,对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧,就会有更高主动性,这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的条条框框去约束。 而创业心态有时更通俗地说就是热爱,如何持续激发团队的热爱?首先,让员工成为粉丝。其次“去KPI化”。没有KPI不意味着没有目标。小米的做法是,不把KPI压给员工,而是合伙人负责KPI. 而小米如何定KPI,都只是定一个数量级,比如说今年要卖4000万台,不会去约定如果你完成A档、B档、C档,就给你一个什么样的奖励。而是在定KPI的时候,更多地判断一个公司增长规模的阶梯:“我们到底到了哪个阶梯上?”,把这个信息测算清楚以后,再分配调度资源。 虽然没有KPI ,但小米的员工一天工作接近12个小时,而且这样的状态已经持续4年。为何这些员工会跟华为员工一样玩命干?理由只有一个——成为合伙人,为自己干!不是为老板干! 5、合伙人需要什么品质:责任、担当、牺牲、奉献 发展什么样的员工成为合伙人?不要期望雇来的员工,能和老板一样有企业家精神,很多老板希望员工能像老板一样思考,这几乎是不可能的,能像老板一样思考的人都在当老板,绝对不在找工作。 合伙人不是招聘来的,而是培养出来的,至少要跟你有1-2年的磨合时间,你要选的精英人才,必须有责任、担当、牺牲、奉献精神。这是合伙人最起码的品质,没有这些精神的人,如果发展成为合伙人,公司的价值观文化就会出问题。选合伙人,能力是基础,品格是核心。 建立合伙人管理模式,要解决好如下的关键问题: 1、尽早建立合伙人委员会,成为动力机构。 2、制定员工成为合伙人发展制度。 3、建立系统的激励机制,激励大于考核。 4、尽早培养合伙人的文化,责任,担当,牺牲,奉献精神 5、建立合伙人的预备机制,晋升机制,淘汰机制。 6、虚拟股份是最好的合伙人制度,不能一步到位实股。 7、合伙人必须捆绑抱团完成公司的目标,才能分红。 8、各个战略部门,研发、市场、销售、生产要做类似阿米巴独立核算(但是不能复杂),部门核心骨干人才要成为部门虚拟公司的合伙人。 9、每年低发展一批新的合伙人,让员工人人看到希望盼头。
  • 2015-09-06
    #人力资源#“人力资源”与“人力资本”之区别
    										
      这两个概念是有点泛滥的舶来品,虽然在国外已经存在了几十年,并且得到了很好的应用。但在国内——既便是正在“实践”的许多企业和正在研究的许多学者——都有各自不同的角度和观点。本文禀着争鸣总是越多越好的想法,愿再添一乱,为最终的共识尽些许力量。   中国在进入市场化的改革以后,企业内部关于对“人”的认识和管理发生了巨大的变化。前几年,“人力资源”的概念被引入中国,无论是管理学界还是企业界都对这一崭新的理念趋之若鹜。然而,当国内企业对“人力资源”概念刚刚开始接受的时候,“人力资本”又拍马而来。这两个概念仅一字之差,从字面上不容易区别出本质上有什么不同,更不容易作出伯仲优劣的判断。   事实上,“人力资源”和“人力资本”的管理观念都是产生于美国的经济、管理学成果。与许多经济、管理学上的方法和概念一样,“人力资源”和“人力资本”还没到最终区分出孰优孰劣的时候,甚至这可能根本就不成为一个问题。它们各有适用的环境,同时也在某些方面表现出显著的差别。   一、“人力资源”与“人力资本”之区别的经济学解释及其意义   人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。对于资源与资本的差异,可以从一个实例入手。   2000年北京出现了11次沙尘暴天气,科学家发现沙尘主要来自内蒙古,内蒙古草原的沙化是根本原因之一。而草原沙化的一个重要原因则在于,草原作为畜牧资源被过度利用而缺少养护。改革开放以后,内蒙古的畜牧业开始打破“大锅饭”,转而采取类似于种植业“包产到户”的政策。但不同的是,农民不仅得到了庄稼的产权,也得到了土地的使用权;而牧民只得到了畜群的产权,牧场的产权(包括其中的使用权)则完全归“国家所有”。这样政策的导致牧民只在乎放牧的直接收益,而不考虑草场的“成本”。换言之,草场对于牧民来说,只是可利用的资源(而非资本),草场的损益与牧民没有直接利害关系。牧民在决定是否扩大它的畜群的时候,只需要考虑边际收入是否大于每只羊的单位变动成本即可,即当“边际收入>单位变动成本”时,牧民就有扩大畜群的动力。事实正是如此,它的后果是草场的严重退化和不可持续发展。因此有经济学家建议汲取农业的经验,把草场的使用权从国家下放到牧民,将草场从牧民“外部性”资源变为牧民的“内部性”资本。如此,在牧民的成本支出中就会多出一个固定成本(草场的成本),牧民在计算他的投入产出的时候就必须考虑草场的损失的机会成本和可持续发展问题,即只有当“边际收入>边际成本(包括边际固定成本)+机会成本”的时候,他才会有扩大畜群的动力。从而实现了社会资源的优化配置。   人力从“资源”到“资本”的转变也具有相似性。当企业将人力视为外部的资源时,它不会有动力去考虑员工在为企业作出贡献的同时付出的时间和精力成本。在工薪基本为常数的情况下,只要满足该员工的边际贡献>0这个条件即可。从理论上说,企业有足够正当的经济学理由为了追求最后一分钱的经济利益而妄顾员工 “过劳死”的可能性。   这种机制的弊端是显而易见的。对社会整体而言,这些发生在员工身上的成本并没有完全显示在企业经理心目中的“会计帐本”上,企业对人力的使用有着只考虑显性成本(工薪),而不计隐性成本(员工额外付出)的倾向,这是给社会总资源带来的第一重浪费;另一方面,员工额外付出的很大一部分(比如健康损耗)转移到社会福利的户头来支付。社会福利作为一种公共支出,它的使用效率必然是偏低的,这是给社会总资源的第二重浪费。   “人力”的身份从“资源”到“资本”的转化可以使这种“外部性”经济行为相应地转变为“内部性”的经济行为。一个常见的、已经完成了这种转化的现象是,企业的高层经理除了有更高的收入以外,还享有一系列的福利,诸如舒适的办公室、车辆、和更长的带薪假期等。一个企业付出这笔开销除了排场上的考虑外,也是为了能够给高级经理提供更好的放松和休闲条件,使他们在繁重的工作之后能够尽快地得到恢复。将公司高级经理的精力损耗作为企业的隐性成本加以考虑,无疑是符合企业利益的明智之举。   因此,企业的高级经理或技术骨干更加明显地带有“资本”的特点,常常作为“人力资本”概念的现实表现。因此,许多人认为人力资本只包括企业的精英员工。“京城四少”之一的魏杰就是这种观点的代表之一。但本文认为,如果仅仅把这些企业的精英作为人力资本,而将普通员工划在此范畴之外却是不能让人信服的。这首先是由于一个员工对于企业的重要性是不能量化考评的,以一个完全主观的标准来衡量企业的存量资本,不具有可操作性和实践意义;其次,以对企业的重要性作为资本的身份标准也是不恰当的。一个订书机和一座厂房对企业的重要性的区别是不言而喻的,但它们作为资本的身份却是相同的。如果承认这一点的话,也应该承认企业的普通员工和精英员工共同属于企业的人力资本——既便他们的重要性完全不具可比性。   将人力从企业的“外部性”资源转化为“内部性”资本对宏观层面上的社会资源配置是有益的。它表现为对前述两个弊端的克服上,首先,企业会更加集约化地使用劳动力,避免不必要的人力浪费;其次,企业对人力成本的内部消化比社会公共支出来消化要经济得多。   在宏观层面上优化资源的同时,在企业的微观层面会带来什么结果呢?无疑,直接的印象是会增加企业的经营成本。这基本上是对的,但某一种情况下却可能出现例外,这种情况就是,在人力稀缺、非人力资本富余的经济环境下(比如富国或高新技术产业),企业花费更高的代价购入人力资本将有可能获得比它的对手更强的竞争力。对这样环境下的企业而言,“开源”比“节流”的意义大得多,与产品的高附加值相比,其成本甚至可以是忽略不计的。这也可以视作“人力资本”概念产生的土壤。   二、一根金线   管理学的人性假设从“经济人”发展为“社会人”,进而到“复杂人”。其发展至始至终贯穿着一根金线,那就是每一次理论上的突破都向着更加人性的方向迈出一步,体现出对人的权利和尊严的尊重。   管理学这种对人权的追随并非是一种偶合。因为它不同于自然科学对自然存在的发掘和解释,而是基于对社会变化的解释,作为社会科学的一部分,管理学内含的价值观必然是社会价值观的一部分,并与整体的发展方向相一致。   人力资源的概念是在这个背景下产生并发展的。它首先在西方得到阐释和应用,然后传播到新兴地区和发展中地区。既使在国内,也是在一些市场化程度较高的发达地区,首先破除了传统的“人事管理”模式,引入“人力资源”概念。   “人力资源”的理念承认人力不仅仅是一项成本,其本身就具有价值;而且,其作为价值的意义远远大于作为成本的意义。在承认人的价值上,它实现了具历史意义的突破;但在对人力的开发利用上,它保持了“人”做为纯粹的、物化了的管理对象的不幸地位。   “人力资本”的出现则在很大程度上改善了这一现象。在实物资本的范畴内,股东通过向企业注入资本,完成了财产所有权向股东权益的转换,并赢得“老板式”的尊重。人力资本也是相似的,它使人向着更受尊重的方向迈出了一大步;而且,虽然它并不能换得真正的股东权益,但有时确实能得到类似于股东权益的东西,比如干股,比如期权。   这些现象表明,企业的确在考虑人的价值和潜在价值(或者说人的现有价值和长远价值),并以实物资本的形式做出衡量。“人力资本”概念隐喻着人的价值、人的付出和所得都将被纳入企业核算和考虑的范畴内。在这种环境下,人不再是纯粹的被管理对象,而在整体上真正成为了企业的一部分。   三、问题和合理性   经济学将生产要素分为劳动力和资本两大类,一切经济分析和数学模型都是建立在此基础上的。如果人力泛化为资本,将与之产生矛盾,这个天大问题如何解决?   但同时,这一概念似乎有另一种合理性,但这种合理性却不是表现在经济学范畴,而在政治经济学内。马克思在劳动异化理论中认为人和劳动的分离使人沦为劳动的工具和奴隶。如果人能从劳动力变成资本成为企业的一部分(而不是生产要素的一部分),是否能从根本上将“人服从于劳动”改变为“劳动服从于人”,从而实现向“自由王国”的迈进?   粗粗看来,这种逻辑好象有它的合理性。
  • 2015-09-06
    #人力资源#抑制人才外流
    										
    作为领导,如何才能杜绝属下的人才外流呢?   事实上,谁都不喜欢自己的下属跳槽。但要留隹人才,必须想一些办法。这些办法包括委以重任,付给高薪要和嘉奖业绩。这些方法好像每个公司的人大体都知道,但是仍不能杜绝人才外流,"跳槽"的现象发生。这似乎已成为各个公司普遍面临的难题,认真分析优秀人才’跳槽’的原因,以及采取妥善的应急措施或许能收到一定效果。人才"跳槽"主要有以下几种情况:   A.不辞而别     如果优秀人才不辞而别另择高就,公司上下事先却无人觉察或知道并且没有人报告,则实际上是公司经营管理不善的反映。对此老板应早有发现,并尽量做他回心转意的工作。   老板对下属的工作情况、思想状况、是非观念、人生大事等方面应及时掌握,经常鼓励他们战胜困难,对他们的成绩应充分肯定。员工们的工作、家庭遇到难题,情绪总会波动并有所表现,这时候或许你的帮助并不能完全解决问题,但只要你想到了,员工也会心满意足的。   B.怀才不遇   一个员工的工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度如何。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满地超额完成自己的工作定额,但内心里并不真正喜爱这份工作。   如有位负责销售工作的部门主管,其工作成绩在公司连年都超定额,收汇、利润都很可观,是公司的骨干。但他却对制作电视广告情有得钟,希望有朝一日成为电视制作部门的主管。从瓮角度出发,他留在销售部门刘最理想不过的,但他却一心想到电视部首。此时如果有合适的广播电视公司,他一一义无返顾地离开销售工作去接电视制作。   最好的能挽留他的办法是,让同时兼做这两项工作,如果他确实才华横溢,兼做两工作都很出色,不仅能满足他对兴趣的追求,又是为公司留隹了人才,不会引起人才流走而担心销售额下降。   C.破格任用   当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人,并且舆论公认此人日后必然会成为某经理的接班人时,你必须认真思考:给他什么样的职位,如何提拔他更好?如果在他的任用问题上稍有疏忽,处置不当,将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能人会因位置不好而另寻高就;或者会使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司一碗水未端平,厚此薄彼,甚至拂袖而去。所以用人之事,不是小事,不可轻率。   某大公司曾经聘用过一位这样的年轻员工,不到半年时间,他的能力已从其工作业绩中表现出来,并远远地超过他的主管。如果让他上、主管下或者在一个部门平起平坐,各管一摊,必然使公司的组织机构、人事制度、业务工作秩序都被打乱。为此,老板将他调往国外,负责组建分公司,以发挥公司里并没有引起什么不良的反应。   老板的高招使"鱼"和"熊掌"兼而得之。   D.注重年轻员工的培养   对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生,若不加强管理,注重早期培养,压担子的话,在两三年内他们最容易跳槽。由于他们年轻有为,前程远大,正是公司的希望所在,并且已熟悉了公司业务,如果让他们流失,公司将再花代价去培养新手,造成损失。   假如有一位胸怀抱负的能人在公司里仍做着低级职员的工作,其才干并没有得到充分肯定,此时此刻他要求离职另求发展是很平常的。要避免这类不愉快事情发生的办法有:一要把新来的员工看做是公司的一笔长期投资,精心地培养督促他们。安排公司有能力的主管或员工指导他们,让他们承担一些力所能及或者是超过其能力的工作。这一切就如一个长期项目,并不期待能上马上得到回报或收回投资。只要他们在公司工作的时间愈长,公司得到的回报愈大。   E.高工资的诱惑   更高的薪水,当然是一般人跳槽的最大原因。对此并没有什么最好的解决办法。尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够的话。即使你为增加工资而与员工谈判,无论你采取哪种处理办法,对公司和员工都无好处可言。著名的美国波音公司的专家们曾对450多名跳槽者进行的调查表明,其中有40名为增加工资与老板进行了谈判,27名因被加薪而留下来继续为公司效力,但在不到一年多时间里,有25名因各种原因又离开了公司。实际上,工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。关键是老板和公司为人才成长发展所提供的环境和空间。   人才流失的原因肯定不只以上几个,高明的领导应根据具体的情况,想出具体而有效的对策。
  • 2015-09-06
    #人力资源# 张艺谋的“三枪”营销策略
    										
    “电影二张”的营销模式已经一改过去“不差钱”的营销策略,无论是否效果显著,其做法在张艺谋所拍的贺岁档影片《三枪拍案惊奇》中(以下简称《三枪》)显然颇值得玩味。 张艺谋,三枪,三枪营销,营销策略 第一枪:饥饿营销    张艺谋闭关3年没有拍电影。“他只要开机拍电影,就必然备受关注。”被誉为“金牌发行人”的上海联合院线副总经理吴鹤沪接受采访时表示,他的“缺课”势必会引起一种关注,甚至从某种程度上讲,张伟平深知张艺谋对电影市场的影响,从后者复出拍电影开始,就一直对受众采用“饥饿营销”策略。    除了渲染张艺谋,“饥饿营销”还体现在通过电影本身不断制造话题。在整个《三枪》预热中,基本上遵循了每月都有话题的营销原则。    2009年末,张艺谋的草根喜剧电影备受观众期待,因为看惯其“大片”的观众们觉得很“新鲜”。但熟悉张氏电影的人都清楚,这其实并不是老谋子的新尝试,他只不过又回到了10多年前。30岁以上的人肯定都还记得一句极其搞笑的陕西话对白:“安红,我爱你……”这部非常轻松的城市荒诞喜剧一出来就被冠上了“非主流”的称号,虽然得到了广泛的好评,但也被批评“小品化”过于严重,而在此之后,喜剧电影似乎逐渐成为其他导演的符号。《三枪》的出现或许会延续张艺谋多年前对草根喜剧的理解,但不同的是它融合了更多的流行元素,比如二人转,武林外传等。 第二枪:游戏热身    在业界,张伟平做发行一直被戏称“不差钱”。众所周知,张艺谋电影的首映式历来以豪华著称:大场馆、名主持、一线明星。来自电影出品方,华夏电影发行公司的消息称,在营销策略上张伟平想延续过去“不差钱”的做法。一次偶然的机会,他发现年轻人们钟爱某类网络游戏,而这类游戏是与生活息息相关的社区游戏。一个大胆的设想在他脑海中呈现:用网络游戏来推动电影。    游戏团队在5月份组建,以电影中的“麻子面馆”为主要场景,为电影开发一款互动式的网络游戏,从而通过游戏使电影能够走入广大观众视线。    游戏设计师薛冰告诉记者,从游戏设计的最初阶段开始,二张就提出了很高的要求:一是要求品质好,要有很高的美术质量、风格独特(中国传统与卡通相结合)。二是要求风格贴近电影,但具有娱乐性。要轻松、容易上手。三是要求情节与电影有很大的相关性,但是表达更为随和。虽然薛冰称自从游戏上线之后,每天的玩家数量都有增长,但如何将这些玩家转化成为票房的一分子,电影发行方并没有专门的团队来进行此项工作。    名人效应是“麻子面馆”的最大噱头,明星自觉自愿的跑腿打杂,借用小沈阳标志性搞怪语调,玩家还可以让小沈阳给你做面,请闫妮给你收钱,请孙红雷到好友面馆搞怪。 第三枪:抢占渠道    年末电影市场的火爆程度超出了想象,5部影片密集上映。    相比过去,影片的发行方通常只会提前半个月确定最后上映的准确日期,《三枪》则提前了40多天就将首映日敲定。10月28日上午,吴鹤沪和全国不同地区电影院线的负责人们就已经先睹为快,而当天下午每家院线都签订了放映合同。    作为影片的出品方,华夏电影发行公司的谷国庆也带领着自己的团队一家家的院线,甚至是电影院进行现场营销谈判。一位参与了上海某家影院具体谈判的华夏员工告诉记者,除了常规的场地外,他们将一些过去不太被重视的场地也开始纳入囊中,请电影院提供营销方面的帮助。而以前通常都是影院主动向出品方提供场地,不像现在要靠“抢”。    据了解,近期在影院现场的推广活动中由于场地费用比例不高,发行方和院线尚未有详细的利润分成。“现在先抢下来运作起来,也许来年就要开始进行每块场地的具体分成了。”上述员工透露。    虽然竞争激烈,《三枪》依然步步为营。他们甚至在与联合院线签订的合同中出现了一些不合理的条款,比如要求后者在档期中保持每天60%~80%的有效放映时间(既放映时间中有60%~80%要放《三枪》),但合同中未提及若达不到要求的惩罚条款。据了解,这只是发行方为了向院线方面表明自己对票房的信心。    吴鹤沪称年底的5部影片互相竞争的状态甚为精彩。先是潜伏,各个团队都为档期准备的影片;然后是暗战,包括档期的确定,宣传方式的落地等。比如迄今为止《十月围城》中孙中山的扮演者一直秘而不宣,出品方人人电影负责宣传的工作人员史零在接受采访时,问及即将亮相的营销细节时称,此为商业机密无法透露,暗战似乎依然在继续。
  • 2015-09-06
    #人力资源# 如何打造人脉银行?
    										
    一个人赚的钱,12.5% 来自知识,87.5% 来自关系    嘉宾:    韩小红 慈铭健康体检管理集团总裁    钱坤美 国威瑞信公司大中国区总经理    肖  英 北京华冠商贸有限公司总经理    徐  萍 金蝶软件(中国)有限公司集团市场部副总经理    郭  瑛 银河联动信息技术(北京)有限公司大客户销售总监    斯坦福研究中心曾经发表一份调查报告,结论指出:一个人赚的钱,12.5%来自知识,87.5% 来自关系。一个不争的事实是,在中国,许多职业发展的机会和商机,来自于平时的人脉资源的积累,运营人脉资源的能力,已经成为领导力的重要一环。善于交朋友的女性高管,如何扩展管理自己的人脉资源?她们又是如何构建属于自己和企业的优质人脉银行?5 位来自不同类型企业的女高管们,齐聚北京山水文园三期水下会所,一同分享各自的人脉经营智慧。    韩小红:像管理企业一样管理人脉    我是公司的总裁,要进入整合资源的角色。交朋友建立人脉资源最重要的是正直和诚实,这里面包含了两个不同维度:第一,做一个正直的人,被大家长期信任,这是结交社会资源的一个基础;第二,为别人带来价值,让别人成全你、帮助你。    在我看来,建立人脉资源,要先把事情做好。有一种人为了扩展人脉资源,功利性很强,策划得很全面,但我不知道他成功的几率有多大。真正做事业的人不完全是这样。慈铭发展到今天,所有的事情我都没有经过任何的谋划,先脚踏实地把眼前的事情做好,基础打好,把人做好了,资源和团队就建立起来了。我觉得人脉资源应该是这样积攒起来。    当人脉资源越攒越多的时候,需要进行梳理,其实这和企业管理一脉相通。    我有十几个助理,我会把一些关系向他们对口交接。我们公司的人脉资源管理架构很清晰,有专门和政府打交道的,专门与媒体打交道的,专门和资本市场打交道的。就这样,我把自己的人脉资源都分配出去,由他们负责拜访、维护。年底时由他们报上名单,公司统一答谢。    需要找人的时候,我的助理会给我提供合适的人选,我甚至不需要判断,这是助理的职责,比如,今天我需要找化妆师,助理手里有10个人选,我只会对他说,把10个中最好的那个请来。这样的分工管理把我从琐碎的事情中分离出来,我可以把精力放在扩张企业、考虑战略上,去整合更大的事情。    钱坤:适应不同国家的人脉文化    去美国之前,德国老板跟我说,德国人不轻易跟人成朋友,一旦跟你成为朋友,就是一辈子的朋友。你到美国去试试看,美国人表面上是对你特热情,之后各自关门干自己的事情,不会理你。    到美国的公司后,刚开始我会有这种感觉,但是等真正融入美国社会,你会发现其实他们都很真诚。我在美国呆了十多年,2005年回到中国。    回国以后,我觉得中国人和上个世纪90年代好像不一样了。在中国做生意,先得跟客户成为朋友,让他相信你,才会跟你做生意、做业务。所以首先要看自己是不是能给他提供帮助和有用的价值。另外,我和竞争对手的个人关系非常好,并没有成为敌人,这也是一个微妙的处理。    现在,我们和政府的关系处理得比较好。政府并不排斥国外互联网的产品和服务,我和他们循序渐进地交流,告诉他们,威瑞信能够拿美国的技术来帮助中国的网民,帮助中国成为互联网大国,政府觉得很有意义,所以中国的代理商顺利申请到了资质,从05年到现在,。com 在中国成长迅速,注册总量增长超过四倍。我觉得,和政府交往,并不一定要靠朋友,大家真正开诚布公,说出需要,然后看我们能帮助什么。他们是非常乐意合作的。    肖英:学会辨别人脉的优劣    不管是在职场、商场还是在人生的过程中,我们都会有各种各样的朋友,有谈心的朋友,有价值观相同的朋友,有志趣相投的,有抱负相同的,无论是企业还是个人,在我们往前走的时候,根本就离不开人脉。    就像企业要承担一部分社会责任一样,工作之余,我主动承担了一些社会工作,比如担任北京市女企业家协会的副会长、担任房山公安局的警风监督员,这让我结识了很多优秀的人才,给我帮助非常大。    判断一个人是不是能成为我的朋友,通常我会看他的朋友圈。我的好朋友很多,他们都有一个共同的特点,就是愿意把自己的好朋友和你一起分享。成功的时候以你为荣,而不是猜忌、嫉妒,这样的人才能成为我的好朋友。    但是朋友未必能成为优质的人脉。我曾经遇到过一件尴尬的事情,在我与客户谈生意的时候,一个女性朋友不顾礼仪贸然闯进办公室,打断我们的谈话,要求我帮忙。从这次经历,我感觉到人脉资源也需要梳理、分类,要辨别优质人脉和劣质人脉。    我是做零售企业的,三教九流都要打交道,不同的人脉需要不同的管理,深了不行,浅了也不行,这是一个度的问题,在循序渐进中把握管理的度,也要看个人的感觉。    徐萍:做有价值的人    我觉得建立人脉银行,首先要学会交朋友,交朋友是双向的,让别人接纳你很重要。在这里先分享一个小故事。    前不久拜访了一位东莞的企业家,他的企业不仅没有受到金融危机的冲击,反而实现逆势增长。这个企业家说:反思后我发现,企业能存在的根本原因是能满足消费者的需求,对消费者有价值。我想,交朋友或者说是建立人脉关系也是一样的道理,只要我的存在,对别人有帮助、有价值,彼此就能成为对方人脉银行里的储蓄和资本。    其次,在经营梳理人脉资源上,我觉得专注是很重要的。大学毕业后,我的第一份工作是记者,研究的领域就是管理软件行业。后来互联网、通信等行业非常热门,很多记者就去追逐这些热门行业,但我还是选择持续关注管理软件。多年积累下来,我出了一本书。也正因为我的专业性,受到了金蝶董事长徐少春先生的邀请加盟了金蝶软件。    我的人脉关系基本上都在管理软件这个圈子里,我也希望自己能成为这个领域的专家。金蝶公司一直提倡要做企业管理专家,公司的每个员工也都要做自己领域的专家。我的工作会经常拜访有成功管理经验的企业,我也会将他们的成功管理经验与行业其他企业分享,这又进一步体现了我的价值所在,让我积累到更多的人脉资源。    郭瑛:建立一个开放的人脉圈    负责大客户销售这么多年,有很多客户都成为了我的好朋友,这种关系需要平时的培养和积累。我很珍惜每一次帮助他人的机会,不管是在工作还是生活上,都会尽我所能。    公司的核心业务是手机二维码,销售的时候往往需要对客户从零开始教育,培育的过程需要一定的时间,而在这个过程中会发现客户并不一定会马上和你做生意,但是通过我的影响有时候客户会帮我介绍更多的朋友或客户,这样共享人脉资源的例子非常多。    我乐于当一个信息互通的桥梁或资源共享的平台。例如A 客户虽然没有合作的可能,但是我发现A 的一些信息对我的B 客户非常重要,那我就会介绍他们认识,虽然当时A 和B 暂时都没有和我做生意,但我相信在时机成熟的时候,他们肯定会第一个想到我。这样的帮助,让我结识了更多的朋友,积累了更丰富更多元的客户资源,路也会越来越广。    女性在拓展人脉资源上有某些先天的优势,比如做事细心和善于倾听;在交流中我常常无意中发现一些信息,如星座、爱好、性格、禁忌等,我都会记在心里,在特殊的日子送去用心的小礼物,都让他有被关注和重视的感觉。
  • 2015-09-06
    #激励沟通 #市场营销管理
    										
    一提到猫论,大家首先想到的可能就是邓小平的那句名言:不管黑猫白猫,抓住老鼠就是好猫。但我这里所指的猫论,是毛泽东提出的。在萧诗著的《毛泽东谋略》一书中,提到在50年代的上海,广泛流传着这样一则故事:毛泽东会见资本家后,召见刘少奇和周恩来,向他们提出一个有趣的问题:你们怎样才能使猫吃辣椒?刘少奇说:“这还不容易?你让人抓住猫,把辣椒塞进它嘴里,然后用筷子捅下去。”毛泽东很不满意地摆了摆了手,说:“决不能用暴力,每件事应该是自觉自愿的。”周恩来说:“我首先让猫饿三天,然后,我把辣椒裹在一片肉里,如果猫非常饿的话,就会囫囵枣般地吞下去。”毛泽东显然也不同意,因为在他看来,不能用欺骗手段愚弄人。他的办法是:“这很容易,你可以把辣椒擦在猫的屁股上,当他感到火辣辣的时侯,它就会自己去舔掉辣子并为能这样做而感到高兴不已。”      实际上,毛泽东的这个命题本身也是值得分析的。猫是不吃辣椒的,无论采取什么措施,猫吃了辣椒总归是不高兴的,即使按照毛泽东的方法,猫吃了辣椒,猫也会想:谁在我屁股上擦辣椒?因此,要达到毛泽东的目的,必须要有三个假设:一是假设猫没有思想,如果没有思想,也就不存在高兴不高兴的说法了;二是假设猫永远也不去调查是谁在它屁股上擦辣椒;三是假设猫永远也调查不清楚是谁在它屁股上擦辣椒。我相信,猫一旦知道了事实的真相,一定会更加怀恨在它屁股上擦辣椒的人!    我认为,要调动他们的积极性、主动性、创造性、首先要明确他们的行为特点,即他们“爱吃”什么?如果他们根本不爱吃辣椒,而爱吃鱼,那就让他们吃鱼。问题在于鱼从何处来?对此,有的企业老总提出鱼鹰论,即让鱼鹰去河里抓鱼,抓到鱼后,小鱼让鱼鹰吃,大鱼给主人。问题是,为了做到这一点,有三种可能:第一,先喂饱鱼鹰,让他无食欲,从而把抓到的全部上交,而这是不可能的,因为鱼鹰一旦吃饱了,就没有去河里抓鱼的积极性;第二,让鱼鹰饿着,有抓鱼的积极性,在他抓信鱼的同时,主人掐住鱼鹰的脖子,把大鱼夺下,但是一旦有很多鱼鹰时,就管不过来了;第三,事先对鱼鹰进行训练,无论抓住多大的鱼,一律给主人,主人再给鱼鹰小鱼吃。    人毕竟不是鱼鹰,也不猫!    为了有效地建立激励机制,我认为可以用梯子形象地说明。该定理认为:一个独立稳定的梯子必定由四个纵边组成。其中,由两个纵边组成两个相对庆的横梯。我认为,这四个纵边包括两对:一对是职务与职称为两纵边组成的晋升横梯等级即晋升激励。目前,我国各种企业的晋升等级几乎均是职务晋升,并以此作为利益机制结果是官浮于事,内耗严重。而反映技术水平的职称等级几乎不起激励作用,从而导致晋升“梯子”的畸形化。另一对是由物质与精神为两纵边组成的奖励横梯等级即奖励激励,而在现实中,又过于强调物质激励,这种片面子性均导致奖励激励这个“梯子”的不稳定。关于销售经理的物质奖励。我认为,提成激励具有较大的负作用。提成是销售经理按照销售额来提取一定比例的收入,其机制是:销售经理销售额越高,自己的提成收入越高。一般地,销售经理没有定价权,这样一来,要增加销售,销售经济极易采取两个措施:一是跨地区销销,二是与经销商联合起来,向公司销集总经理施加压力,以满足价格、铺货或回款等方面的要求。在这种激励机制下,地区销售经理的收入是从公司销售总经理的口袋里拿,而且预期不明,必然是抱着“做着看”的心理。    如果采取年薪激励,则相反,在年薪制下,地区销售经理的年收入有一定既定的明确的预期,如果销售经济能够按照公司政策完成任务,则他的收入是很明确的,如果完不成任务,则扣减其年薪。这样一来,给销售经理的感觉是公司从自己的口袋里向外拿钱,与提成从公司拿钱的感觉肯定不同。因此,我认为,对销售经理采取年薪制的激励机制更好。    如年薪全部定为X万,每月发放Y元生活费,其余在年按照考核结果发放。年底实际发放年薪是“X任务完成率—12Y。如果任务完成率大于100%,则其年薪可以高于X万,因此,不需另加奖励。地区经济的年薪直接由公司考核发放。    对经销商,为了解决返利等问题,可以考虑将代理制和经销制的优点结合起来,采取“定点+定量+定价+定利”的“四定”政策:“定点”即给经销商确定经销地区;“定量”即给经销商确定销量;“定价”即经销商按照公司确定的零售价销售和回款;“定利”即在完成上述的任务后,由公司在年底给经经销商一定的返利。这种方法可以确保经销商的利益。如果经销商同意采取这种措施,可以签定合同,并且每3个月考核一次,发放季节返利。考核方法是:(3个月任务量/全年任务量)全年返利(3个月实际销量/3个月任务量)。各个地区经理可以将本地区的所有经销商组织起来,确定总的销量以及各自的销量。这样,按照总的销量与公司计算季节返利,返利后再按照各处实际销量的比例分配返利。这就看地区经理是否有这种组织能力。    但是,当物质奖励达到一定程度后,其激励作用就会降低。这时侯,就特别需要精神激励。关于精神激励,我认为可以主要采取四个有效的激励方式:一个建立荣誉室,将企业每年通过公正评选出来的成绩突出的区域市场经济和业务人员的大型照片挂在荣誉室,并配以文字说明:二是设立功勋壁,即将对企业发展做出过重大贡献的区域市场经理或业务人员的功勋,通过石刻画像及刻字说明,建立起功勋墙壁;三是出版专门的企业发展大事记,以公开出版文集的方式,宣传这些功勋人员的业绩;四是对业绩突出的区域市场经理或业务人员,进行重点培训,包括出国和国内培训。    赛马定理    早在三国时期,曹操就说过:“吾任天下之智力,以道御之,无所不可。”而美国的IBM第二任总裁小沃森在其加忆录中写到:“我总是毫不犹豫是提拔我不喜欢的人,那种讨人欢喜的助手,喜欢与你一道外出钓鱼的老好人,则是管理中的陷阱。相反,我总是寻找精明能干、受挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人,他们对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作,耐心地听取他们的意见,那么,你能取得的成就将是无限的。”    毛泽东认为,正确的路线确定之后,干部就是决定的因此。那么,销售经理怎样产生呢?我认为,漫长的封建社会的朝代更替的事实证明,相马论是靠不得住的,即使是伯乐的儿子,拿着伯乐的相马经去找良马,结果也相回了一青蛙。我坚持认为:是骡子是马,拉出来遛遛!只有通过公平的赛马,才能发现良马。    所谓赛马论,是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境,通过公平的竞争,让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置,从而产生较高的知识经济效益。为了建立有效的公平竞争环境,企业有必要采取以下两项措施:一是区域市场经理实行内部公开招标制度,即企业将其市场划分为若干地区,包括每个地区的市场销售目标、时间、费用预算等。每个区域市场经济的岗位均向企业内部人员公开招标,由中标者负责。二是对新进入的业务人员,要正确处理学历与业绩的关系,对新进入企业的大中专学生,在确定工作岗位与收入时,可以采取第一年看学历,第二年学历与业绩各半,第三年看业绩。这样,既可以为新来的大中专学生提供发展机会,同时,又为所有职工提供了公平的发展机会。    为此,需要制定科学的赛马程序:    第一步:公告    人事部首先张贴布告,公布需要销售业务员或地区销售经理,凡是有举的员工都可以向人事部递交申请书,毛遂自荐,并提供各种理由说明,你为什么能胜任这个职务。    第二步:考试    一是体能考试,销售工作首先需要充沛的体能,因此,可通过多种多样的方式,考查报名者的体能。    二是论文考试,即通过给定题目范围,让申请人在给定时间内完成一篇论文。主要考试申请人的知识面宽窄、观点新旧、文字表达能力高低等。    三是知识笔试,即对所申请的职位进行的知识考试,包括是非题、选择题、填充题等方法。主要考查申请人的知识准备、思考能力、判断能力、记忆能力。    四是口头考试,考查申请人的随机应变能力。    第三步:平衡    人事部对申请人进行初评,然后提出名单,由经理决定。    第四步:面谈    被初选的员工,必须由选拔委员会的成员和他们面谈。委员会由业务干部和人事干部组成。每次面谈后,委员会根据选拔标准,对申请人评分。评分合格后,该员工即获得了受训资格。    第五步:训练    训练的主要内容是新岗位所需要的专业技能和相关知识。包括理论学习和销售部门的实习。    第六步:考评    通过训练,对侯选人的判断能力、学习能力、应变能力、观念、工作质量、协调能力等进行评价。    第七步:正式任命    七、蜘蛛定理        蜘蛛的生态习性是:首先,判断昆虫经常出没通行的地方,然后,选择有利的位置,编织一张大且牢固的蛛网。一切准备就绪,就耐心等昆虫入网。    销售经理拓展市场最基础的工作,是在恰当的地方,以恰当的方式,建立起有效的销售渠道。因为销售渠道是联系制造商与消费的桥梁,在市场竞争中,谁控制了有效的销售渠道,谁就控制了市场。    目前的中国市场,几乎每个行业的众多企业都已经形成了一定的位次序列。处于后位的企业必须清楚地认识到,在全国市场上不是前几位于于领导型企业的对手,在各大中城市市场中也难比肩,但是,完全可以在更具体、更有效的售点尢其是主要零售商店中超过他们。为此,必须特别加强大中城市的中心商场的柜台促销。    以青岛海信电器为例,其具体措施是:首先,采取多种方式,强化与市场家电经理的个人关系,进行全面的感情投资;其次,区分情况,增加促销员。服务包括售前、售中、售后三个环节,如果说售前、售后连成一座桥,那么,售中服务就是支撑这座桥的桥墩。海信电器在售后服务方面做得很好,在售前方面即广告宣传方面因受费用限制,难以有大的的举措。但即使有更大的投入,如果缺乏售中即强有力的售点销售诱导这个“桥墩”作为支点,也难以发挥出更大的有效的作用。  
  • 2015-09-06
    # 激励沟通# 人才测评--量化个人价值的有效工具
    										
    人才测评结果可能对你是一个启发,也可能对你是个很好的建议,关键在于你要认识到:职业测评仅仅教会了你尽快成功和避免失败的方法。        有资料显示,在国外人才选拔中,应用人才测评的比率高达83%。单单在日本就形成了一个偏好:每到年末,日本人便去参加一次测评考试,根据测试的量化值,判断自己来年的工作去向。        国内企事业单位也更善于博采众长了:就在今年春节前,北京长安担保证券有限公司要求应聘者提供人才测评报告,而深圳则把人才测评报告列为大中型国有企业任用、晋升中高级管理人员的参考依据。似乎,国内企事业的管理者经测评上岗、晋升将成为一种趋势。        人才测评量化你什么        人才素质测评是以心理测评技术手段为基础,不过要与企业人力资源管理的经验嫁接。人才素质测评方式有陈述式量表、安全法分析和专家系统。案例分析是以管理学和组织行为学科为基础,考察个人对案例的分析能力;专家系统倒有点像专家会诊,摆出企业的各种经营状况,考察个人对企业的经营管理能力。从这两项内容看,人才测评更关注个人在实际运营中表现出来的综合能力。        要进行人才测评,道理很简单:你第一次到某一个城市,首先想到的是什么?是买一张地图,以确定自己的位置及前进的方向。参加测评就好比买一张地图。人才测评能告诉你适合什么,能给你一个坐标,帮你确定你所处的位置及你适合的发展方向。        至于人才测评究竟量化你什么,如何体现,则主要是通过调查、测验等方法获得人才测评数据,这些测评数据一般不外乎三项:一是受测人一般的认知能力的控制,主要反映个人的智慧水平;二是受测人社会成熟水平,主要反映对其事业成就有重要方向的激励或调节因素;三是受测人行为风格的控制,它能反映出受测人适合做哪一类的工作。其中认知能力与社会成熟水平以分数形式将个人能力具体量化,而对行为风格则作定性分析。        现就职于深圳某外企的李先生,刚由人事主管上升到人事经理3-4个月的时间,他记忆犹新:他于今年6月份进行了个人素质测评,结果是,他的一般认知智慧商数为125(人才群体平均分为100分),处于上等水平;情感和社会交往智慧商数为128(人才群体平均分为100分),显然,他的社会成熟度和心理健康程度处于上等水平;而行为风格测评结果则是:李先生做事细致、稳健,善于把复杂事情条理化,是一个很好的任务执行者。外向、乐群,喜欢制定计划,然后有计划的实施,适合做具体的和资料性的工作,如事物管理、人事管理、统计、调查等。        选择一个专业化的测评机构        一个女行政主管在某测评机构的智商测定分数为78分,这是一个与“阿甘”一样的弱智分数,这使她心理压力不堪重负。后来经开导,她又找了一家知名的测评机构,发现她的问题并不在于智商与能力,而是缺乏人际关系技巧,以致缺乏信心。很显然,这是一个因测评机构的不专业而造成的“误诊”案例。        那么,要想取得真实的测评值,如何寻找一个专业的人才测评机构?衡量一个专业的人才测评机构的标准又是什么呢?专家提出了“三看”见解:        一看人才测评机构是否有完善、丰富、成体系的测评工具与测评技术。杜博士认为,专业化的人才结构有一套符合自身特点的测评工具与测评方法,这种工具与方法又紧密结合用人单位或个人特点,而且多种测评工具又是多元组合,这种组合的测评结果有很强的实用性。再者专业化的人才测评机构善于运用“拿来主义”,并“本土化”运作,即针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人的 “评价”体系。        二看是否有多学科、全方位、多层次的各类专业人员。测评不仅要进行客观、全面测试,还需要出具测评报告。专业的测评机构人才结构是很合理的,包括测评者专业素质与人员组合的专业构成都是多元的。        三看测评经验是否丰富。常见的一个现象是,几个人同时竞争某一职位,在参加测评时,有的人会有意识地往这个职位所需要的能力特征上靠,从而使个人价值“增加”。专业的人才测评机构可以检测出测验中的作伪者,因为凭丰富的测评经验,测验中都设计克服作伪的题目。        让你的价值升值        “目前,企业识别人才,主要看学历,看档案。”深圳世联地产(顾问)公司咨询组经理王先生对人才测评心存感激,“学历仅能说明一个人具有某一学习的能力,或者说具有某一专业知识的可能性。但是,具体岗位对人才都有特定的要求,如重要的研究能力,重要的公关能力,重要的组织能力,这些都是学历无法反映出来的。档案虽然对人才素质有一定的记载,但档案仅有类似诸如‘具有创新能力’的评语,显然过于笼统。而人才测评可以对个人的能力、个性等打打分,给出一个完整的剖面图,从而对个人进行全方位的评价。这种评价有一定的客观性与科学性。我能进入世联,很大一部分功劳是归功于我的人才测评报告,它将我的个人价值一一量化了。”        杭州市某超市人事经理伍小姐对人才测评不敢恭维,虽然她没有做过人才测评:“人才测评有可能把你的能力量化、细化,像考试分数一样表现出来。但只是凭测评结果,就判定一个人求职或晋升一定成功,也太片面了点。目前中国连真正意义上的职业评估都没有,你说人才测评又能科学到哪里去?何况在现实中,我们更重视的是他们的工作经验,因为熟手上手快,省去了领导解释工作内容的口水和时间。反正,就像考试分数不能完全代表学生素质一样,我是不会拿人才测评结果去判断一个人的工作和水平的。”        北京某跨国公司的销售经理佟先生,已三度参加过人才测评。他认为:人才测评固然能量化你的个人能力,让你查漏补缺,扬长避短,但要真正让个人价值增值,测评结果只能起个辅助性作用。“只要你有测评经验,或者测评态度不老实,一旦涉及到一些实际性的利益,你可能会钻测试题的空子,朝有利于你的某个方面作答,这种测评结果当然会含有水分。所以说,你想单纯地凭一张薄薄的测评报告纸,来改变自己的命运,简直是难于上青天。”        不过,专家提醒可能对你是一个忠告:当你真正想了解自己现有与潜在的价值究竟有多大时,你应在自己心理正常、体力和精力都较充沛的状态下进行测试,同时态度要诚恳、认真,最好省省劲,老实一点要好,这样才能测出你的真正价值量。但人才测评结果可能对你是一个启发,也可能对你是个很好的建议,关键在于你要认识到:职业测评仅仅教会了你尽快成功和避免失败的方法,其他还需要你自己去努力。        不管怎样,掂掂你的斤两,做好职业规划,对提升你的个人价值,实现自我的发展很重要。因为个人职业规划是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标和制定相应的计划,从而能够有效避免就业的盲目性和降低从业失败的可能性,进而为个人走向职业成功提高最有效率的路径。
  • 2015-09-06
    #管理故事#兔子吃狼?只是个故事,用来说管理的
    										
    题记:这个以兔子、狮子和狼等动物为底料的故事,主要讲述了关于一只兔子如何“吃掉狼”的。故事既爆炒了现代企业中员工和老板的关系,也说明了企业员工如何应付各种场合上的技巧及创业者的发展策略。同时,也可以用在现代企业管理上,故事中蕴藏着很深刻的企业管理技巧。因为市场上相对很多大型企业来说,小型和中型的企业都如狮子和兔子的关系,常会有弱肉强食的事情发生,如果处理不了其中的关系,往往会导致企业寸步难行的局面。企业要在竞争激烈的市场上立于不败之地,其中发展策略和管理技巧是全局发展的重中之重,如何布局,关系到整个全局乃至胜负的决定因素,故可以说布局决定胜局。 也许有人看过这则经典寓言故事,一笑了之者有之,说兔子聪明者有之,说狮子强大者有之,说猎人捡漏者有之。而不同人有不同看法,且也对不同的人有不同的启示,或许有人只是简单一想,有人想了却没梳理,有人理了但没有条理逻辑,再有人则更轻描淡写而已。让我们再一次通过这则故事,踏上对现代企业管理启示也好,对我们人生启迪也罢的一次奇妙之旅。不多说了,先把这道“美味”呈上来,边品边聊。 故事起:一天, 一只兔子在山洞前写文章,一只狼走了过来问:“兔子啊,你在干什么?” 答曰:“写文章。”问:“什么题目?”答曰:“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。” 狼哈哈大笑,表示不信,于是兔子把狼领进山洞. 过了一会,兔子独自走出山洞,继续写文章。一只野猪走了过来,问:“兔 子你在写什么?”答:“文章。”问:“题目是什么?”答:“《浅谈兔子是如何把 野猪吃掉的》。”野猪不信,于是同样的事情发生。 最后,在山洞里,一只狮子在一堆白骨之间,满意的剔着牙读着兔子交给它 的文章,题目:“《一只动物,能力大小关键要看你的老板是谁》。” 点评:制造悬念和对老板能力的高要示对于企业和员工很重要。因为在市场上,相对很多企业来说,就是狮子和兔子的关系,如何与他们合作相处或者说不被竞争者吃掉也是一门很深学问。做企业若有像狮子一样的管理者或老板,能提供非常多的机会让员工得到发展,如果让自己的员工发挥他们的个人才智,取得更大的业绩,这也是一个很关键的因素;若遏制了他们的活动空间,就会失去了活力。所以,企业给员工开始平台的大小决定企业的发展能力是否会施展或者放大。 故事续:这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友,这消息逐渐在森林中传播; 狮子知道后非常生气,他告诉兔子:“如果这个星期没有食物进洞,我就吃你。” 于是兔子继续在洞口写文章。 一只小鹿走过来,“兔子,你在干什么啊?”“写文章!”“什么题目?”“《浅谈兔子是怎样吃掉狼》”! “哈哈,这个事情全森林都知道啊,你别胡弄我了, 我是不会进洞的”,兔子说:“我马上要退休了,狮子说要找个人顶替我,难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么?”小鹿想了想,终于忍不住诱惑,跟随兔子 走进洞里。过了一会,兔子独自走出山洞,继续写文章。一只小马走过来,同样是事情发生了。最后,在山洞里,一只狮子在一堆白骨之间,满意的剔着牙读着兔子交给它的文章,题目是:《如何发展下线动物为老板提供食物》。 点评:兔子又想出的新招是采用几乎“欺骗”的障眼法,引诱小动物前来。而企业发展必须有一个全方位的发展策略,没有合作伙伴企业是做不大的,现在是竞争协作时代,每个企业不可能把所有的事情做完,必须依靠合作伙伴才能找到企业充足的“食物”。我们在实际做事的过程中充分考虑这一点,与同行企业竞争对手有合作关系,让企业业务变得轻松,尽管付出了一些利益,但是这些利益本来就不是我们的,是别人带来的,如果不给这些利益给他们,我们就得不到更多的利益,甚至影响企业的战略实施。 故事续:随着时间的推移,狮子越长越大,兔子的食物已远远不能填饱肚子。一日, 他告诉兔子:“我的食物量要加倍,例如:原来 4 天一只小鹿,现在要 2 天一只, 如果一周之内改变不了局面我就吃你。于是,兔子离开洞口,跑进森林深处, 他见到一只狼:“你相信兔子能轻松吃掉狼吗?”狼哈哈大笑,表示不信,于是兔子把狼领进山洞。过了一会,兔子独自走出山洞,继续进入森林深处,这回他碰到一只野猪——“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗?”野猪不信,于是同样的事情发生了。原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事!最后,在山洞里, 一只狮子在一堆白骨之间,满意的剔着牙读着兔子交给它的文章,题目是:《如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物》。 点评:这段故事兔子的策略在于寻找“一片陌生的领域”,做出假设。企业要想壮大,不能只守株待兔的原始手段,必须寻找自己更多的客户,企业要扩大业务必须走出原来的业务范围,去寻找更多的客源,让客户为你提供更多的发展资源,让你有更多的发展空间,才能把握胜局。同时,也告诫员工,不要做浪尖口上的人,要平静做人,如履薄冰,警惕周围发生的事情,以便于实施预防策略。 故事续:时间飞快,转眼之间,兔子在森林里的名气越来越大,因为大家都知道它有一个很历害的老板。这只小兔开始横行霸道,欺上欺下,没有动物敢惹。它时时想起和乌龟赛跑的羞辱,它找到乌龟说:“三天之内,见我老板!”扬长而去。乌龟难过的哭了,这时却碰到了一位猎人,乌龟把这事告诉了他。猎人哈哈大笑,于是森林里发生了一件重大事情,猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅,地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着:山外青山楼外楼, 强中还有强中手啊! 点评:兔子的有恃无恐断送了性命,上演了悲剧结局。对于企业而言,当还只是“兔子”不是“狮子”的时候,不管你的靠山再强大,都不能把自己太当回事情了,要居安思危、饮水思源。即便别人在挑剔你致命的弱点,想方设法除去你这颗眼中钉、肉中刺,也不能以强权威势压人,而是要以理治人、以德服人。 故事续:在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静,兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了。不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后,被激发了灵感,于是他抓住了一只羚羊说:“如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你”。于是,羚羊无奈的答应了老虎,而老虎也悠然自得的进了山洞。可是三天过去了,也没有见羚羊领一只动物进洞。它实在憋不住了,想出来看看情况。羚羊早已不在了,它异常愤怒。正在暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章题目是:《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》! 点评:留住好员工是企业发展的第一课。企业发展得再好,再怎么强大,也不能忽视对员工的细节管理,采用的是制度与人性双重标准的管理。再伟大的理想、再好的项目,一个人不可能做大的,想做大事的老板和只想赚钱的老板是不同的;想做大事的员工和只想求生活的员工也是不同的,企业要因人而异。企业需要明白,只有员工不断为企业付出,企业才会有源源不断的动力,也才能有丰裕的“食物来源”。 故事对企业管理的其它启示: 启示1:这是一个竞争激烈的时代,更是一个“优胜劣汰、弱肉强食”的时代,如同故事中兔子与狮子的战略合作,所以能很轻易地消灭掉狐狸和狼等,关键在于如何帮人而不被别人淘汰或吃掉。同时,企业需要与内部员工和外界形成战略联盟,这样才会具备相当强大的资源和能力。并且企业家要有危机意识,绝不能轻视、忽略任何一个对手,即使今天还是很弱小的对手。积极实现优势互补,互通有无,这样企业或个人就能爆发出巨大的发展能量。 启示2:企业也是一个生命体,很像一个人的成长过程,都要经历婴幼儿、童年、少年、青壮年和老年阶段。在这个漫长的过程中,企业既要保证不过早夭折,还要具有长远的战略眼光,保证强盛的青壮年时期不走弯路。关键还是如何管理﹑如何布局全局发展目标,让企业去适应整个市场的发展,给员工搭起大舞台,让他们尽情地挥洒他们的智慧和灵感,企业同样感受到许多的回报。 启示3:在兔子和狮子组成的团队中,狮子可以享受到美餐,而兔子可得到长期稳定的庇护,既说明团队的重要性,也说明选择好老板比选择好企业更为关键。同时,企业中所有的规章制度或严明的组织纪律,都是建立在相互信任与合作关系基础上的。而这也恰恰印证着团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我,而是要充分利用和发挥团队成员个体优势的。
  • 2015-09-06
    #绩效考核#摘掉绩效考评“认认真真走形式”的帽子
    										
    人力资源管理界对国有企业的绩效考评有一个七个字的评价,我觉得非常贴切,叫做“认认真真走形式”。   如果你曾经在国有企业工作过,如果你和国有企业管理层有过深入的交流,你应该会赞同这种观点。   实际上,不仅仅是国有企业,目前,我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题,企业的人力资源部都很努力,直线管理者也为此耗费了不少时间和精力,但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。   为什么会“走形式”?   为什么会是这样一个结果?为什么绩效考评会被带上一顶“走形式”的帽子?   仔细考察企业的绩效考评,你会发现,之所以出现这样的结局,是有其原因的,这里我们做一下简单的分析。   原因之一:宣传贯彻不够到位。   通常,企业在实施绩效考评的时候,并没有做好充分的宣传,并没有把绩效考评的真正用意传达到位,绩效管理的理念也只是被少数人掌握,绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。   在他们看来,这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段,或者说是借口,有了绩效考评,企业就可以任意改变他们的职场命运,诸如降职减薪解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心态,害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。   这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度,不要说执行,根本从内心就排斥,更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式,员工漠不关心,直线经理也只是应付了事,象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。   当然,最后你在汇总这些考评表的时候,你会发现,直线经理一般都会息事宁人地给所有的员工打高分,因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人。   原因之二:缺乏有效的绩效目标。   许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出,如若在平时,才没有人去关心呢。当企业准备调整薪资、准备异动职位、裁员的时候,绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来,复印下发,规定时间上交。   当这个时候,那些平时总是很忙的直线经理也不得不坐下来,对着一大摞考评表发呆,请注意,他们是在想究竟该这个员工打多分,如果给这个员工打这些分,那么给另外的员工打多少呢?所以他们发呆并不代表他们就没有思维,相反,他们正思维活跃地在员工之间找平衡,因为他们太缺乏依据了,所以他们必须在这个时候多浪费一些脑细胞,以保证他们所做的考评让人力资源部满意,也让每个员工都满意,这实在有些难为他们了!   所以,缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。没有明确的绩效目标,员工就无法准确把握自己该如何表现,该在哪些方面做更多的努力,没有绩效目标,绩效考评就没有相应的标准,也因此在事实绩效考评的时候无从下手。   原因之三:缺乏过程的沟通   沟通是绩效管理的关键词之一。   实际上,绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理和员工从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效考评,都要保持持续不断的沟通,惟有如此,绩效管理才能真正得到有效的落实,绩效考评才不会流于形式。   但是,我们现在所采用的绩效考评模式,大都忽略了沟通,有的企业甚至根本就没有沟通,只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转,至于自己是怎样被评价的,评价的结果如何,员工根本不知道,企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈,这也给了直线经理一个任意考评的借口,反正也没人追究,企业管理层不问,员工不知道,随便搞搞完成任务就了事,这样做能不流于形式?   原因之四:缺乏业绩记录   习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩档案,只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路,忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理,没有形成必要的档案记录。   这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手,无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价,最终使得绩效考评流于形式。    “走形式”的危害   这里引用一个案例,看看绩效考评流于形式的危害。    B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门,在仲裁申请中,该员工称自己工作如何之努力,表现如何之优秀,而企业如何之无情,自己被辞退又如何之冤枉,说了自己一大堆好话,企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请,劳动部门本着维护弱者利益的原则,马上立案,并进入企业做了调查。   但调查结果却大出仲裁人员的所料,实际上被辞退的员工的口碑非常坏,迟到早退,旷工打架,坏事做了不少,工作成绩却一塌糊涂。但是,为了顺利地把这个员工推出门去,又不想开罪于他,很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样,就这样,这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门,直到最后无处可去。   看完这个案例,我们有这样几个疑问:这个企业没有绩效管理体系吗?这个企业的绩效管理做得完善吗?经理们做得称职吗?为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷?这能避免吗?   带着这一系列的问题,我们再来探讨绩效考评的问题。   显然,这个企业是有绩效考评的,每年也都在考核员工,而且还建立了员工绩效档案,只不过绩效档案的水分太大,报喜不报忧,欺瞒公司,欺骗员工,结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。   在通用,如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀,这个经理是要被韦尔奇找去谈话的,不是韦尔奇不相信员工的能力,而是他怀疑是不是考核体系出了问题,如果谈话的结果不是考核体系的问题,那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退,因为通用需要的是能帮助员工提高绩效有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。   所以,就此看来,这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。   之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷,也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果,经理的行为让员工“误”以为自己做得很好,没有获得晋升,他们都可能觉得冤枉,被辞退当然是不容易接受的。   纠纷是不是能够避免?我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工,让员工对自己有一个清醒的认识,对经理的期望有一个明确的答案,这类事件就能避免,就能做到好聚好散,两不相伤。   关于这个问题的解决,韦尔奇(honest cruelty)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用,如果一个员工表现不尽如人意,他将被及时告知,通用将再给他几次机会,并被告知如何改进才是受欢迎的,如果还不能做到企业的要求,他将被企业辞退,等等,即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍,但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话,你的结局也只有被解雇了,毕竟企业已经给了你改过的机会,而且企业不样闲人、庸人。   上述案例给了我们警醒,不能再让绩效考评流于形式了!   摘掉“认认真真走形式”这顶帽子!   那么,怎么才能很好地解决这个难题,怎么才能避免绩效考评流于形式,摘掉这顶不雅的帽子?   构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。   为此,绩效管理必须从以下几个方面着手:   一、 理论学习阶段   毕竟,对许多人来说,绩效管理还是一个新事物,包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵,还有许多的困惑需要排解,还要许多观念和方法需要掌握,而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。   学习的方式有很多,最经济的当然是读书,当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少,其中不泛一些名家之作,有的重理论,有的重实务,企业不妨花时间选择几本,作为经理的必修课发给他们去读。   读书的形式可以多样化,比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受,一来可以使学到的知识得到巩固,二来也可以普及大众,将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工,起到软宣传的作用,还比如,由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会,经理们抽出专门的时间坐下来交流分享,使知识得到升华,共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案,也许在多次的交流与研讨中,你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢!   另外,作为一个重要内容,企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会,以快速提高他们对绩效管理的认知。这里,不光是HR经理,整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下,甚至包括企业老总,毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”,而不是HR经理一个人的单打独斗。   二、 内部培训阶段   在几轮理论学习下来,经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧,经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了,但是只有经理成为专家还不够,经理们还要帮助员工去认识绩效管理,帮助他们成为专家,因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情,不是经理的一方情愿。   所以,在理论学习结束之后,企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻,让员工真正认识绩效管理的真实面目,消除那些存于他们心中的疑虑,让员工参与其中,激发他们自我绩效管理的热情,这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与,实施才会更顺利。   三、 职位分析阶段   职位分析是绩效管理实施的基础。   职位说明书看似游离于绩效管理之外,实则不然。在绩效管理中,绩效目标的设定,绩效档案的记录,绩效沟通的持续不断进行,以及绩效考评,这些都离不开员工的职位,时刻都要以职位说明书作为依据。   所以,在没有对职位进行准确分析之前,你先不要急着去实施你的绩效管理方案,那样会适得其反。   四、 流程设计阶段   职位分析结束之后,我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。   设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案,使一切绩效管理活动都在控制范围内,不会出现偏离。   通常,一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分:    1、 设定绩效目标   目标是绩效管理的标的,绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以,在一开始,经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标,为绩效管理做最充分的准备。    2、 业绩辅导   目标设定之后,经理的职责就更加地明确:辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通,尽其所能地与员工保持密切联系,不断为员工资源支持,为之清除前进道路上的障碍,一切为目标的实现而工作。    3、 记录员工的业绩档案   没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中,经理和员工对绩效考评的结果不会意外,一切都在意料之中,员工不会因绩效考评的结果和经理争论,无争论正是绩效管理所倡导和追求的。   为了不出现意外,经理就必须在日常的工作多加观察,并做必要的记录,形成员工的绩效档案,为以后的绩效考评准备更加充足的材料。    4、 绩效考评   绩效考评是绩效管理的必经阶段,绩效管理的目的不是为了考评,但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀,通过考评发现问题,并改进问题,使绩效考评成为经理和员工共同的机会。    5、 绩效管理体系的诊断和提高   没有绝对完美的绩效管理体系,任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以,在考评结束之后,企业应组织有效的诊断,从而发现问题并解决问题,使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。   五、 角色定位阶段   流程是由人来执行的,只明确流程不明确责任人显然还不够,我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。   通常,一个企业有四个层面的角色:    1、企业老总:绩效管理体系是否能够获得成功,老总是VIP。企业老总当然是全面负责,业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持,然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动,促进绩效管理不断向深入发展。    2、HR经理:HR经理就是那个经常被冤枉的人,通常,企业寄全部希望于HR经理身上,千斤重担都让HR经理一肩挑,现在看来,这不太现实。   作为HR经理,他的角色定位应该是咨询师,是绩效管理的绝对专家,为企业绩效管理体系的建设提供方案支持,提供工具,提供各种问题的咨询。    3、直线经理:直线经理是绩效管理实施的中坚,因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果,所以他们的角色定位应该是执行,当然在绩效管理体系的诊断中,他们也是当然的“议案”提交人。    4、员工:员工是绩效管理的终端,业界给员工的定位是绩效的主人,他们是绩效的拥有者,拥有并产生绩效。   六、 实施阶段   结合前阶段的工作和绩效管理的流程,根据责任分工,企业可以有计划地开展绩效管理工作,把一年作为一个绩效管理循环,在实践中检验流程的科学性。   七、绩效管理体系的诊断与提高阶段   任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美,都存在着不足,需要在使用过程中加以改进和完善。所以,绩效考评并不是绩效管理的结束,考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断,找出其中存在的问题与不足,并制定针对性的改进措施,使绩效管理不断得以完善,发挥更大更好的作用。   通过以上几个步骤,一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。   在完善绩效管理体系的基础上,我们才可以考虑考评的问题,绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正,而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决。   到时,绩效考评“认认真真走形式“帽子将被摘掉